北京
发展目标与现状
过去三年，国企及大型综合性产业集团已成立500多家科创公司，例如，98家央企中已经有70家成立了集团级科创公司。科创公司的设立和发展主要面向三大目标：
- 第一，形成产业发展新动力：2023年《数字中国建设整体布局规划》进一步提出“培育壮大数字经济核心产业、推动数字技术和实体经济深度融合”等具体目标，需要行业龙头企业尽快完成自身数字化转型，同时使用数字技术带动产业链发展。
- 第二，打造创新驱动新模式：2022年中央深改委会议提出“加快建设世界一流企业”、“推进国有企业打造原创技术策源地”的决策部署，需要领先企业加速产业升级和完善创新体系，以数字化技术和现代管理促进产业链创新链深度融合。
- 第三，构建高质增长新管理：2023年国资委提出国企新一轮改革要求，通过深化所有制改革创新（经营机制、引入战投等）、完善中国特色公司治理机制（股权结构、授权机制等）、加强风险合规管理等构建符合科技业务的新管理模式。
从业务类型来看，超过90%的科创公司企业都开展了软件应用开发和实施服务，超过70%提供产业互联网解决方案，近50%正在探索提供数据服务。总结起来，科创公司的业务和管理模式有以下三个特点：
- 立足核心产业：围绕集团的核心产业经验与技术优势，结合数智技术开展业务，如电信运营商的科创公司提供云计算服务、制造业集团的科创公司提供产业互联网服务。
- 开展平台业务：大多数产业集团设立的科创公司均开展两种及以上的多元化业务，并加强多种业务的融合，为集团和产业链上下游提供平台、解决方案等综合性服务。
- 设置合理管控：部分产业集团会设立多家科创公司，根据治理和管控模式，有直接设置相互独立的多个垂类科创公司和设置一个事业部型的科创公司，再下设子公司两种模式。
科创公司发展九问
科创公司发展的复杂性在于既要形成数字化服务能力、为集团数智化转型提供支持，又要积累服务经验、形成服务外部市场的能力和商业模式。在技术快速发展、竞争不断加剧的市场环境中，我们看到大量科创公司在战略、业务和管理三个方面存在九大共性问题：
在战略方面，
- 第一问，自身定位：如何在多种定位中明确优先级、找到平衡、避免交叉，并制定合适的发展路径？
- 第二问，核心能力：如何将集团和科创公司能力进行有机结合与协同，并选择相应核心能力来推动能力产品化？
- 第三问，商业模式：如何通过市场化实现能力的价值，助力收入和利润等的高效增长？
在业务方面，
- 第四问，目标客户：如何聚焦核心的目标客户，识别差异化的需求和服务模式，捕捉新的业务机会点？
- 第五问，业务组合：如何基于行业经验，综合产品和客户维度规划业务组合，突显产品和服务的差异化？
- 第六问，产品创新：如何将最新技术运用到行业中进行赋能，打造有技术壁垒的应用场景？
在管理方面，
- 第七问，顶层设计：如何承接集团，在战略、业务和管理三个层面保持一致性，同时有一定独立性和灵活性？
- 第八问，企业治理：如何严守合规及风险底线，并采用灵活的激励方式培养关键人才，激发组织活力？
- 第九问，组织文化：如何融入集团文化、保持价值观一致，并建设有自身组织特色的文化？
科创公司发展的六大破局点
普华永道认为，针对以上问题，科创公司的发展可以从六个方面破局：
- 发扬核心能力优势：综合集团与科创公司核心能力，加强数字技术自主研发，打造强竞争力的数字科技产品和服务，加速技术产品化；
- 构建高效运营体系：基于定位和目标，选择合适的业务组合，并构建与未来业务发展方向相匹配的治理架构、运营架构、系统架构、数据架构等；
- 提升集团资源效益：充分借力集团母品牌影响力、优势人才资源、成熟管理经验、渠道等，快速提升运营管理效率、降低服务成本；
- 培育活跃生态系统：在解决方案、供应链、营销、交付等方面和伙伴实现优势互补，快速弥补能力不足，提高市场响应速度，提高客户满意度；
- 开展积极投资并购：在集团的战略支持下，适当进行相应的投资并购，可补齐关键能力短板，拓展战略市场，进一步提升市场竞争力；
- 严守风险合规底线：建立战略性、专业性、全员性、系统性的风险管理体系，落实责任主体，强化底线思维，严格遵守国家和集团合规底线。
当下，产业数字化机遇和挑战都是前所未有的，产业集团需要明确科创公司业务的定位和发展策略，加速数字产业化进程。通过整合内外部资源，加速产品化、市场化，在拓展业务增长空间的同时，带动产业链数字经济的高质量发展。
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