宫玉振：《经营30条》中的战略智慧

题记：承泽论坛第20期暨中信读书会2023年11月21日举办，活动主题为“企业经营道路与哲学暨《经营30条》新书悦读会”，本文根据北大国发院管理学教学教授、国发院BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任宫玉振的主旨演讲整理。

宋志平先生的著作，读起来有个突出的特点，就是温和而有力、易懂而透彻，给人一种“洗尽铅华，回归本质”的感受。这本《经营30条》这本书代表了他40多年管理经验的精髓和积淀，其价值和分量非常不一般。

《经营30条》一共涵盖了六个主题，包括战略、创新和文化等经营的方方面面，非常系统。今天我主要谈对这本书中关于“战略”部分的理解。

战略是企业的头等大事

宋总这本书第一个部分就讲战略，强调战略的重要性，指出战略是企业的头等大事，宋总的原话是“战略赢是大赢，战略输是大输”。

我想用军事史上的案例来呼应一下宋总的战略观。了解军史的人都知道，一战和二战期间，德军在战术层面上向来以大胆而精明而著称。但德国在两次世界大战中却都以失败而告终，原因就是战略上的根本错误。战术的胜利和执行的卓越，无法弥补战略失误所带来的影响。

在战争史上经常有这样的现象：战术层面一时的胜利，导致的反而是战略层面上的全盘皆输。

基辅会战是二战时期最大的包围战，苏军5个集团军被消灭，仅被俘就达到了65万人。德军缴获3500门火炮，还有900辆坦克。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。然而这场会战，却使德军失去了占领莫斯科的最好机会：德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间，等到德军发起莫斯科战役时，已经是10月份了。先是秋雨导致德军寸步难行，接下来是严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军方面，则因为这两个月，得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。

德军的莫斯科战役由此失败，德国在三到五个月内征服俄国的计划由此破产，而德军的“闪击战”时代，也由此宣告结束。德国陷入两线作战，从此也就成为无法改变的事实。

曾任德国陆军总参谋长的哈尔德上将认为，基辅会战是“东方战役中的一个最大战略性错误”。鲁道夫·霍夫曼将军后来也总结说：基辅战役“偏离了大方向”。

战争最忌讳的就是赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。战场如此，商场亦如此。《经营30条》第一部分就是战略篇，蕴含着宋总对战略重要性的深层理解。

制定战略要以目标为导向

战略如此重要，该如何制定战略？《经营30条》提出了非常关键的原则：“战略制定一定是要以目标为导向”。书中的原话是，“企业战略中最重要的就是定好目标”，我对这句话深感认同。

麦克斯韦尔·泰勒曾经担任过美军参谋长联席会议主席，他给战略下过一个非常简洁的定义：战略=目的（追求的目标）+途径（行动方案）+手段（实现目标的工具）。

这个定义非常简洁地揭示了战略的三大基本要素，这就是目标、方案和手段。用通俗的话，战略就是解决三个问题：做什么、怎么做、用什么做。

在这三大要素中，第一个要素就是首先你得知道你的目标是什么。手段和方案都是为目标服务的。战略目标的确定对于战略成败至关重要。目标是战略制定的第一要素。目标是战略的起点和终点。

战略是围绕目标而展开的。正确的目标选择，是正确的战略决策的第一步。目标选择错了，再好的方案和手段也没有用。目标的错误必然带来战略的错误。目标的混乱必然带来战略的混乱。目标的犹豫必然带来战略的犹豫。目标的不清只能将战略引入歧途。好的战略一定是清晰的目标导向的。

战略是一场选择与取舍

接下来的问题是：怎么确定战略目标呢？

《经营30条》强调了战略选择与取舍的重要性，即“不做什么”与“做什么”同样重要。一旦确定了核心目标，必须全力以赴去实现，这需要持久性、长期性的投入，以及韧性和定力，不能既要、又要、还要。

没有明确坚定的目标，就无法制定长期和短期计划，也谈不上坚决有效地执行。目标摇摆不定会阻碍最终成功。

所有战略决策其实都具有两难性。为什么呢？一方面，战略具有很强的前瞻性，是关于未来的决策，而所有的未来决策都带有一定的冒险性质。一旦失败或失误，可能会损失大量资源和投入；另一方面，如果不集中全力投入，就无法形成战略优势和突破。因此，战略决策带有押注的性质，必须认真地权衡风险和收益。

因此，制定战略目标的时候，必须抓住最关键的东西并放弃其他，必须在关键时刻全力以赴，这是卓越者和平庸者最根本的差别。

管理者也一定要记得，同时追逐多个目标是战略的大忌。一定要知道想要什么、不想要什么；要知道先要什么、后要什么。必须识别出当前最关键的战略性目标，然后按照轻重缓急排序和配置资源。为此，必须暂时放弃其他目标，才能确保实现关键目标。

腓特烈二世是普鲁士著名的国王和军事家，他曾经说过一句话：“想保住一切的人，什么都保不住。”在资源有限的情况下，势必只能在一定的约束条件下做出决策。在同一时间内，只能有一个主要目标，虽然可以有多个目标并逐个实现，但在某个特定的时刻或阶段，只能有一个关键性的目标。

《经营30条》同样特别强调选择和取舍，在战略上要占领必须占领的地方，这正如毛泽东强调的要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

战略性思维的关键点

战略制定的关键，是要有战略性思维。那么，如何形成战略性思维呢？宋总专门讲了战略性思维的三个特征：全局性、系统性、辩证性。

我非常认同宋总的总结。不过这三个词相对来说比较抽象。我想从相对具体的角度，对宋总的观点做一个补充。在我看来，战略思维要把握好六个关键词：

1. 长远。战略是今天所做的关于未来的决策，因此战略思维的第一个特征就是长远。战略思维要着眼于长远，以终为始，不能赢了眼前，输掉了长远。

2. 全局。大局观是战略思维的另一个基本特征，要有关照全局的意识和能力。战争最忌讳的是赢了战役，但输了战争。战略最忌讳的是盯着局部，但忘了全局。

3. 博弈。多数战略决策都是在博弈的环境下做出的。优于对手的优势才是真正的竞争优势，优于对手的策略才是真正的好策略。

“战略”第一个字是“战”，而战就是博弈。企业永远要以客户价值为中心，但如何更好地满足客户的价值需求，就需要引入博弈的视角。没有博弈视角的战略最多只能是规划。

4. 取舍。必须抓住关键节点，集中资源，学会放弃，有舍得才能有所得。这是战略的核心原则之一。

5. 动态。战略一旦制定就一定要相对稳定，但也需要根据环境变化做出调整。环境是塑造战略的最大变量，动荡不确定的环境中战略调整尤为重要。

6. 协同。方向定了，接下来最重要的就是要发挥出整体的力量，为此上级下级、前线后方、主攻助攻、内部外部最主要的是要做好战略协同，在意识、能力和架构上形成协同性的合力。

两种不同的战略思维

宋总在《经营30条》的战略部分，还专门区别了两种不同的思维模式，一种是“有什么做什么”，另一种是“缺什么找什么”。

这两种思维模式是完全不同的。真正的战略思维是第二种，即从目标出发倒推。具体来说，为了实现目标，我们必须有什么样的方案；为了实现方案，我们需要具备什么样的资源。资源可以通过自身发展或整合他人来获得。

宋总对两种模式的提炼是非常精彩的。我基本上认同。我也想从军事角度来谈一谈我自己对这个问题的理解。

对应宋总讲的两种模式，军事领域也有着两种不同的模式。一种是“有什么装备打什么仗”，另一种是“打什么样的仗需要什么样的装备”。

其实这两种思维并不矛盾。“有什么装备打什么仗”，意味着要立足于自身的现实，根据自身的实力，来制定你的战略。比如当年中共军队在初创时期，装备很差，实力有限，就是要跟国民党军队打游击战，而不跟打正规战、阵地战。但是，军队不能永远满足于游击战，相反要不断发展壮大。尤其是到了解放战争时期，要跟国民党进行大决战，这个时候就必须加强军队的正规化建设，包括技术兵种的发展。换言之，未来要打什么样的仗，就要发展什么样的装备。

因此，“有什么样的装备打什么样的仗”，是立足于当下的竞争战略；“打什么样的仗需要什么样的装备”，是一种立足于未来的发展战略，两者其实并不完全矛盾。

对于企业来说，一方面要根据自身的优势制定符合自身特点的竞争战略，但另一方面还要立足于未来制定企业的发展战略，包括资源整合战略等等，这也就是宋总反复强调的“缺什么找什么”。在这方面，宋总在《经营30条》中有非常精彩的论述。

战略要能实施与落地

光制定战略还不行，还需要执行和实施的环节。《经营30条》简洁而精确地介绍了三个步骤：分解-定力-复盘。

首先是分解。将伟大的战略分解为具体的目标和任务，并且上下一致地认可。在制定战略规划的同时，形成统一的思想和思路。

其次是定力。在战略实施过程中，我们肯定会面临各种挑战，这时保持定力非常重要，除非环境发生根本性变化，否则一定要坚守初衷。定力是战略能否成功实施的关键因素。

最后是复盘。这也是保证战略执行落地的关键因素。正如《经营30条》中所说，管理者将企业当做学校来带，复盘是最好的学习方式。

制定好的战略非常重要，而如何将其转化为组织成员可以实际操作的方法与方案，同样重要。《经营30条》在这方面提出了许多非常精彩、实用的方法。我想只有宋总这样真正地具有丰富的实践经验的人，才能写出这样的内容。

以上是我个人对《经营30条》战略部分的一些阅读体会。除了战略，这本书还有经营、管理等多个篇章。比如管理部分讲到“八大功法”“三精管理”“六新企业”等，都非常具有指导价值。总之，《经营30条》全书都值得经营管理者反复揣摩和领会。相信读者们读了宋总的这部著作，一定会大有收获。

整理：何又夕 |编辑：王贤青、王志勤