全域时代下，快消企业如何跑成「头号玩家」？

全域时代下，快消企业要构建数字化经营能力，抓住结构性增长机会。

撰文|蓝洞商业 任文青Andy

近年来，平台电商、O2O、社交电商、直播电商……各种渠道层出不穷，而为了链接更多消费者，只要出现一个新渠道，品牌就会想办法去做覆盖，在此背景下，全域经营成为食饮酒水企业关注的一个核心课题。

在行业和整体消费环境发展较缓的现实下，这个课题变得更加严峻。2022年中国出生人口跌破1000万，人口出现负增长，消费进入存量甚至缩量阶段。存量博弈、渠道碎片，面对这样的现实，快消企业纷纷加大数字化的投入，希望通过数据构建新的生产力，挖掘结构性增长的机会。

虽然企业都在讲数字化转型，但实际上整个行业的数字化还处于早期，企业在认知、组织、工具层面都遇到不小的障碍。

最近，腾讯智慧零售《零售大咖说·科技圆桌》邀请伊利集团数字科技中心总经理尚直虎、钛媒体集团联合创始人&联席CEO、ITvalue发起理事刘湘明、新经销创始人赵波、腾讯智慧零售垂直行业解决方案总监李有祥，针对当下行业发展的挑战和机遇，以及标杆企业数字化经营能力构建的经验进行了深入分析和探讨。

以下是圆桌内容精华的提炼分享。

腾讯智慧零售

用数字化工具升级既有经营体系是确定性的机会

2023年所有快消厂商的直观感受是：终端价格越来越低，利润越来越薄，生意越来越难做。

这背后有几个原因：

第一，上游供给过剩。

最近新经销接触了十几个厂家，包括一线品牌，纷纷表示愿意为渠道需求提供定制化产品，乃至提供贴牌服务。

第二，下游需求不足。

人口数量进入下降拐点，消费结构性分化趋势明显，消费者支出也变得更加谨慎和理智。根据尼尔森发布的一组数据，过去半年，价格不敏感的消费人群从29%下降至15%。而寻找平价替代品和专注必需品寻求低价的消费者的比例，从20%上升至36%。

第三，消费者购买场景愈加多元，快消企业想办法做全域覆盖，但用户留不住、粘性低，投入与产出始终严重背离。

当然，这几个因素一直都存在，只是在经历3年疫情后凸显得更加严峻。

但在尚直虎看来，挑战的背后蕴藏的其实是机会，他认为：「企业的激烈竞争是常态，关键是要在快速变化的市场里保持足够的敏锐度及反应速度，而这个是企业的内生能力要去解决的。」

其中有几大机会点值得关注：

一是消费者对更具质价比的商品需求更大，这对产品创新能力强的企业来讲，是一个机会；

二是整体上的增量时代过去了，但从内在的结构性上来讲，大量个性化、场景化的需求有待满足。

当然，还有最重要的一点是，随着消费者逐渐数字化，利用数字技术升级既有的经营体系，是非常确定的机会。

其中，线下门店作为食饮酒水企业触达消费者、实现销售的主要方式，企业一方面需要着力实现门店终端也就是小B端的在线化，另一方面也要进行C端消费者的数字化，如消费者的扫码上翻、消费者的运营等。

此外，整个链路业务的在线化，包括商品、库存、订单等等都是需要重点投入的地方。

从消费者的视角出发，赵波认为，全域不仅是线上与线下的问题，用户在品牌的全生命周期里，他从何处获得信息、何处购买、何处去做分享，所有触点的整合对企业来说异常重要。谁有这种整合的能力，谁就掌握了先机。

通过数字化+私域构建企业内生性能力

在过去，渠道是零售的对象，它是二维的，企业只要做出好产品，铺设好渠道，再用营销驱动，就能获得市场机会。

但在全域时代，零售从二维进入到了三维空间，也就是在时间、空间维度的基础上，新增了一个场景维度。这个场景既包含线上线下的融合，也包括用户全生命周期等等，在这个过程中销售就变得异常的复杂，这时候企业数字化的抓手就变得很重要了。

对于伊利来说，重要的抓手就是数字化+私域。

伊利作为国内数字化转型最早的乳企之一，在私域建设方面成绩斐然。比如2022年双11期间，伊利就通过私域运营，在不依靠流量投放的情况下实现拉新人数近百万，留存率提升至28%。

伊利把自己的私域分成两类。一类是100%的私域，比如小程序，这类私域用户是企业完全自主可控的。另一类伊利称为半私域，比如伊利联合渠道商一起做的导购社群等。

针对私域运营，伊利构建了1+N私域矩阵，目前拥有19个核心品牌小程序私域运营阵地，实现5大事业部及新业务板块全面覆盖。

在尚直虎看来，私域最大的价值是能够真正落地到以消费者为中心，并围绕消费者进行产品创新。

在私域阵地上，伊利会定期举行用户调研，了解用户需求并做针对性的优化，进行更符合消费者需求的产品创新。同时，也会与用户进行深度的品牌互动，比如针对奶粉会员，伊利会从备孕到孩子出生再到孩子成长的各阶段都为会员提供专业的科普。

此外，伊利以门店为单位，借助门店渠道优势，运用企业微信的链接能力，将消费者沉淀进入各门店的导购社群，再通过小程序、企业微信、视频号等，对消费者进行更精细化的运营，包括品牌曝光和互动、销售转化、新品尝鲜和推广等。

在伊利的导购社群中，导购一头连接品牌方，能够及时接收到品牌总部的实时反馈，提升营销资源下发的透明性和准确性；另一头连接顾客，构建熟客圈，增强用户黏性，结合其他微信生态工具，扩大了门店服务半径，增强品牌影响力。

在数字化+私域的模式下，伊利能够进行从思维到产品创新再到消费者互动以及最终所产生销售全流程的动作，实现了私域的强活跃强转化。截止2022年底，伊利已经实现导购100%上云，覆盖数万名导购，销售额破亿。

借助工具和生态的力量高效实现数字化转型

近些年来，数字化概念一直非常火热，无论是传统食品饮料品牌，还是新兴的DTC品牌，都在过去2-3年开始逐步探索数字化转型。但由于品牌对数字化的理解不够深入，也缺乏高效的工具和方法，在数字化转型的探索上还存在较多问题。

主要原因在于，一方面消费者连接容易运营难，投入产出比不高；另一方面零售企业大盘还在线下，还无法实现高效的联动。

为了给更多企业数字化转型提供有价值的借鉴参考，我们从伊利的实践经验出发，总结了几点企业在转型中需要着重发力的方向。

第一，要有正确的数字化认知和战略规划。

都在讲数字化，但真正做好的非常少。一个重要原因是，过去企业能够通过外生性能力，比如投入广告、购买流量，就能获得增长。

但如今，红利见顶、内卷加剧，企业需要更多依靠技术和数据等内生性能力来驱动增长，而技术能力不是一朝一夕就能提升的，而是需要企业进行长期的战略规划和投入。

刘湘明认为：「很多数字化转型里边的折腾都是来自于方向的不明确，今天往东明天往北，如果这个战略上不明晰，不确定不稳定，这个可能是最大的内耗的来源。」

因此在数字化转型中，认知是前提，战略是根本。

以伊利的数字化为例，伊利数字化有专门的战略团队，会按照战略工程化的逻辑，去制定转型的规划。在战略上，伊利的数字化分为三个阶段：构建基础、数业融合和数据驱动运营。

很多快消企业重视具体操作，但忽视整体战略、系统规划，这往往导致数字化转型停滞不前。

第二，升级自身能力的同时，有效借助先进技术和生态伙伴的力量。

在伊利的数字化转型过程中，一方面是拥抱新技术，不断升级自身的能力，另外一方面也在不断的扩展其数字化生态网络。以云建设为例，伊利在业务发展的过程中除了不断提升自身技术团队的能力，也与腾讯云合作，高效完成云平台建设。

「比如我们在做大量的运营活动时，对整个系统的性能有很高的要求，但这些要求我们传统的IDC是没有办法满足的，这就意味着因为业务的需要，我们自然而然需要借助外部的力量，将部分的业务升级到云端。」尚直虎表示。

李有祥也认为，不论是从业务发展还是技术发展的角度来看，用云都是一个趋势，上云也是一个趋势。

而企业在转型的过程中，就需要有效的运用这些先进技术，让企业在转型中更事半功倍。此外，第三方生态伙伴的力量也非常重要。

以伊利为例，伊利多年来与腾讯智慧零售在腾讯云、私域运营、人才培养等方面都保持长期的合作，腾讯一直以第三方的角色为伊利等企业的数字化转型提供助力。

「从顶层的角度来看，我们有很专业的团队来帮助企业去做整体业务上的咨询和规划，规划完后我们还会提供落地和运营陪跑；从工具的层面上，我们也提供覆盖研产供销服全链路的数字化工具，包括生产端我们有AI技术、物联网技术帮助工厂做透明化的管理，渠道端我们有DRTM助力企业进行精密分销，以及在C端消费者运营上，我们也有类似CDP、MA这些硬数字化产品帮企业实现精细化运营；从底层的角度上，我们也有像腾讯云这类技术底座，为企业提供非常强大的支撑跟选择。」李有祥表示。

在消费结构性变化的当下，构建数字化经营能力是快消企业的必修课。企业需要在长期战略和系统规划的指引下，拥抱先进技术，在打造自身能力的同时，有效借助第三方工具的力量高效落地数字化。