项目进度管理实践 | 项目经理如何从复杂项目管理到复杂系统管理

摘要：工程实施过程中涌现的复杂整体性问题正成为当前重大工程管理中的一个严峻挑战。针对这一问题，北京大兴国际机场推动了复杂整体性范式转移和管理模式变革，实现了从复杂项目管理到复杂系统管理的蜕变。该案例通过整体性计划重构、现场进度总控平台设计及整体性过程控制等系列管理措施，有效地解决了其复杂整体性挑战。基于该案例的研究，本文揭示了重大工程情境中复杂项目管理与复杂系统管理的基本内涵和本质区别，提出了重大工程复杂整体性演化的“单峰”理论与“双峰”理论，设计了一个面向复杂整体性的重大工程管理模式转型流程。研究发现不仅为复杂系统管理理论提供了一个重要的实践应用，也为构建具有中国特色的重大工程管理体系提供参考。

关键词：复杂整体性 复杂项目管理 复杂系统管理 北京大兴国际机场

一、研究背景与问题挑战

作为一个现象级科学问题，工程复杂性问题研究从 20 世纪 90 年代开始起步（Baccarini，1996），近年来逐渐发展成为当代重大工程管理研究的一个前沿性、原创性重大科学问题（乐云等，2019；Flyvbjerg，2017；Sheng，2018）。随着我国重大基础设施工程（以下简称“重大工程”）实践的持续发展，重大环境和目标变化等所引发的重大工程复杂整体性问题涌现正日趋频繁（盛昭瀚，2021）。与以往的重大工程管理复杂性问题相比，这一类复杂性问题表现出典型的复杂整体性特征，并呈现出非同一般的广度、深度和挑战性，突破了传统的工程管理复杂性问题研究的范畴，“要用或宜用新的科学方法处理”（钱学森等，1990；盛昭瀚、于景元，2021），如何应对和解决这类问题正成为当前工程管理学界和行业所面临的一个新的严峻挑战。

北京大兴国际机场（以下简称“大兴机场”）横跨北京、河北两地，总计划投资达 4500 亿元，包括四条跑道、世界最大规模航站楼单体建筑等，具有航空、高铁、地铁、公共交通等综合交通功能，其设计目标为年均客流量7200 万人次，是我国迄今为止一次性建成的规模最大的空地一体化交通枢纽。该工程从 2014 年 12 月开工，在党中央、国务院的高度重视和亲切关怀下，构建了一个由政府、行业以及 20 多家投资建设主体相互协作、跨区域顶层协商的工程实施系统，有效地克服了工程要素和子系统紧密关联、运作环境多元动态等系统复杂性挑战，有力地推动了工程开工以后的实施，顺利实现了工程前三年建设的里程碑节点。而 2018 年 4 月所确定的机场工程通航进度目标给当时的工程管理模式造成了巨大的复杂整体性挑战，需要在较短的时间内对包括工作计划、组织架构、资源保障、现场控制及风险防范等在内的工程管理模式进行整体性重构和变革。对此，政府部门和主要投资建设单位积极应对，与同济大学专职攻关小组（以下简称“专职小组”）一起，在工程冲刺阶段推动了整个工程管理思维范式的艰难转移，实现了从复杂项目管理到复杂系统管理的管理模式转型变革，克服了工程复杂整体性挑战所带来的种种不利影响，通过一年半的时间实现了大兴机场的开航目标，创造了世界同类工程建设史上的奇迹。

大兴机场在工程冲刺阶段由于进度目标重大变更所引发的工程管理思维范式转移与管理模式变更，是一个具有理论启迪的重要事件，为研究重大工程管理复杂性问题提供了现实场景和契机。本文将对此进行深入分析，探索其隐含的“复杂系统管理”的思维逻辑、经验规律和应用工具。

二、工程进度重大变更前机场工程现场管理概述

（一）机场工程现场管理概况

大兴机场在 2014 年 12 月开工以后，主要从计划、组织和管理三方面构建了一个面向工程现场的进度管理模式，这一模式的运作一直延续到2018年4月工程进度重大变更之前。

在计划管理方面，工程根据一般项目管理的基本原则，通过对整个工程项目工作进行层次分解和细化梳理，初步形成大兴机场工程整体工作分解体系。如图 1 所示，大兴机场工程可以分为机场主体工程、民航配套工程及外围配套工程三大类以及不同层次和专业的 3 万多项现场作业。综合考虑到大兴机场工程的工作分解体系和投资要求，最终落实了首都机场集团、民用航空华北空中交通管理局（以下简称“华北空管局”）、中国航空油料集团（以下简称“中航油”）、中国东方航空公司（以下简称“东航”）、中国南方航空公司（以下简称“南航”）、中国联合航空有限公司（以下简称“中联航”）、中国铁路北京局集团、大兴机场北线高速公路有限公司、京津冀城际铁路投资有限公司、北京基础设施投资有限公司等 20 多家单位作为大兴机场的直接投资主体。各部分工程分别由各责任投资单位组建建设单位，通过招标的方式遴选设计、施工和咨询等参建单位，承担相关工程的具体计划和实施工作（图 1）。在上述工作分解体系和责任分解体系的基础上，按照参建单位层级及其在计划中的管理分工，大兴机场构建了由投资主体总体进度目标、各投资主体总进度计划、承建单位实施性进度计划、施工单位操作性工作计划所构成的自上而下的进度目标计划体系，整个工程最初考虑将于 2019 年中完工，年底实现通航。

在组织管理方面，除了建立多层次的目标责任实施组织体系以外，还非常注重顶层设计和协调。早在工程开工之前的 2013 年 2 月，国家发展与改革委员会就牵头，与自然资源部、民用航空局（以下简称“民航局”）、北京市政府和河北省政府等，联合成立了“北京新机场（大兴机场）建设领导小组”，主要负责决策并解决跨部门、跨行业、跨地域的全局性管理统筹协调问题。同年 12 月，民航局成立了民航北京新机场建设领导小组，直接负责组织直属部门及相关单位，协调机场主体与空管、航油等民航配套工程的总体管理工作。这些机构主要通过多方（联席）会议等方式，协助推进大兴机场工程进度及其它关联目标的实现，如民航局、北京市和河北省的联席会议机制，民航局与空军的军民联席会议等。为加强投资主体之间的横向协作，新机场建设指挥部、华北空管局指挥部、航油工程指挥部等建设（管理）单位还建立了指挥长联席会议、信息沟通机制等，重点解决界面冲突、管理技术标准等综合管理问题。这些机制的建立加强了整个组织模式的系统性，实现多方协同作业，保障工程计划的顺利实施。

在流程管理方面，设计了自下而上的计划信息上报流程，依靠各投资主体对现场信息进行定期的搜集、汇总和分析。每月，施工单位会以简报材料的方式向各投资主体汇报工程进度，由其汇总成进度报告。各投资主体建设指挥部将各工程实际进度进行汇总，检查月度计划执行情况，分析偏差对年度计划和总体计划的影响，特别是对关键线路上控制性工程的进度影响，研究制定并落实纠偏方案。对于各类参建单位之间的资源冲突问题，按照归属的层次，由相关的主管机构或单位进行协商解决。比如，对于机场工程和配套工程之间冲突等问题，在双方协商无法达成一致时会通过民航机场建设领导小组或多方联席会议进行协调。

自2014年工程开工到2018年4月，大兴机场通过构建上述的复杂项目管理模式，顺利实现了航站区工程、空管工程、廊涿城际铁路机场段、综合换乘中心等系列开工里程碑节点，按期完成了市政交通工程出场路高架桥主体结构贯通、航站楼工程实现功能性封顶等建设里程碑节点，达到了原总进度计划的总体要求（图2）。

（二）机场工程现场管理评析

通过上述分析，可以发现大兴机场工程建设基本形成了一个计划、组织与流程有机结合的“复杂项目管理”模式。与项目管理不同，复杂项目管理对象已经融入了复杂性成分，可以称之为“具有复杂性成分的项目管理”。它不仅可以通过标准化和流程化来解决相对简单复杂性问题，更重要的是，它还能够解决一些“可分解”的系统复杂性问题，比如大兴机场中的工程复杂性问题、跨区域的制度环境多元性等。归纳而言，复杂项目管理是在解决复杂性问题的现实需求驱动下，以项目管理知识体系为基础，部分借鉴系统工程方法，针对一般系统复杂性问题所形成的管理活动和过程。究其本质，复杂项目管理并没有采用新的理论体系对项目管理知识体系进行改造，其核心的标准化、流程化的管理职能与项目管理领域内的系统化、逻辑化的知识体系之间的差距并不大，它的原理与实现本质上仍是一个统一体。它主要有以下三方面的特征。

第一，在管理对象上，复杂项目管理对象仍主要是“可加合”的复杂性，比如以系统性为主的复杂性（盛昭瀚，2019a），它所依据的方法主要还是还原论思维。以大兴机场为例，超大的工程建设规模、新颖的设计创意、数以百计技术的综合集成等因素引发的内部结构和技术复杂性，通过工作分解体系和责任分配体系，将整个工程分解为 20 多家投资主体，再通过这些投资主体根据其任务分工组织数十家、上百家参建单位通过现场项目管理的结构进行分散地实施。

第二，在计划管理上，复杂项目管理强调事先的“谋划”（盛昭瀚等，2009）。大兴机场在 2014 年底开工到2018 年初之间所可能面临的种种情景，基本都在事先确定的计划中考虑到了，并没有超出最初计划的范围。但是，事先的谋划有一个前提，就是要对工程实施过程及其可能发生的各种情景具有充分的预见性。对于事先无法预知或难以预知的情景，事先确定的计划是难以应对的。

第三，在组织架构上，复杂项目管理比项目管理具有更多的层次，加强了顶层设计的协调和决策功能，增强了组织架构的层次性和协同性。在大兴机场工程中，对于跨区域、跨部门等环境带来的制度复杂性，通过系统工程思想的指导，加强了顶层设计，建立了机场建设领导小组、民航机场建设领导小组等顶层协调决策机构，进一步建立北京大兴机场办、河北大兴机场办等横向协商机构，提升了整个组织模式的系统整体性，克服了跨区域、跨部门等外部制度复杂性带来的不利影响，保障了机场建设工作的平稳推进。

三、工程进度重大变更与复杂整体性范式转移

2018 年 4 月，综合工程进展和各方面的情况，工程总进度目标最终确定为“2019 年 6 月 30 日竣工，9 月 30日开航”。但是，随着总进度目标的彻底明确，各方的担忧却不时传来。作为最终目标，“9.30”是不能突破的底线，是必须确保绝不能倒的“后墙”。这个目标能否完成？如何完成？针对项目冲刺阶段才暴露出来的大量突出问题和日益涌现出的尖锐矛盾，在工期目标被进一步压缩的情况下，如果在管理思维、模式和手段上不采取任何调整对策，继续沿用原有的工程管理模式，谁都不敢说对实现这一目标有十足的把握，形势变得陡然严峻起来。在这个关键时刻，领导层充分认识到了问题的复杂性、任务的不确定性和实现目标的巨大风险。为了应对这一前所未有的挑战，民航局领导小组果断决定引入专职小组，决定联合机场建设指挥部等有关单位进行攻关，在科学的理论思想指引下，对目标的可行性和具体实施办法措施进行严肃认真的思考和论证，并拿出确实可行的具体工作方案。

（一）工程进度重大变更的复杂整体性挑战

1.复杂整体性问题诊断

在接到这一任务后，专职小组立即与民航局领导小组在 2018 年 5 月 3 日进行了紧急磋商，对原工程计划和进展现状进行诊断分析。发现前期做过的大量计划可以分为两大类，一类是建设工作计划，另一类是运营筹备工作计划。如果按照传统思路，分别对原有计划进行调整和修改，虽然可以明确各项工作的分目标，但是仍然回答不了总体目标能否实现的问题。对此，专职小组提出要从整体性出发，重新梳理和分析开航前所需要进行的工作，以整体性目标要求为切入点，对工程整体计划和实施工作进行系统分析和诊断。整个系统分析和诊断工作持续一个月左右，主要分以下步骤进行：

第一，梳理开航前所需完成的工作任务及其目标关联。通过开展广泛调研，专职小组在 2018 年 5 月连续进行了 19 场访谈，广泛征询各建设主体对于总体目标要求的建议及反馈，走访单位涉及机场建设指挥部、东航、南航、大市政配套单位、边检部门、海关部门及武警等 56 家单位，整理访谈纪要约 27.5 万字，并收集到有关单位反馈的各类风险、问题和建议300多条。

第二，进行总体进度模拟试算。在此基础上，根据 31 家建设（管理）单位对照新进度目标要求调整后的主要工作任务和进度计划，在汇总各家单位计划和信息的基础上对所识别的 6000 多项作业工作及其关系进行系统结构和要素分析、工作关联分析、网络关系优化等总体进度模拟计算，并进行各种影响条件的敏感性分析。

第三，进行计划整体可行性的类比分析。参考上海浦东国际机场、深圳国际机场、昆明长水国际机场、郑州新郑国际机场等工程的进度管控经验，专职小组进行了开航前未完成工作的关键性控制节点的识别和提取，初步识别出需要进行总体控制的关键性控制节点 356 个，包括建设和验收控制节点 190 个和运营筹备控制节点166个。

2.复杂整体性问题分析

根据初步得出的总进度关键节点控制计划，通过类比分析和专家论证，分析现有各建设单位承担的工程建设工作发现：现有建设工作计划几乎没有考虑与后续的运营筹备工作的搭接，同时约有 3000 多项建设及验收移交等工作出现滞后，占到了所有工作活动总量的一半左右。建设与运营筹备组织的分离、工作过程的分离和职责的分离，是造成目标的分离、计划的分离、管控效果分离的关键原因。通过与民航局领导的汇报与磋商，双方对大兴机场总进度目标实现的问题进一步形成了以下共识。

第一，从工作计划来看，需要实现两类工作系统在作业界面上的搭接、并行和集成，在确保运营筹备工作的 6 个月必要工期的基础上，重新编制整体性总进度计划。同时在极其紧张的时间要求下，建设和运营筹备工作所构成的整个工作任务系统的子项和整体之间接口和界面弹性越来越小，几乎没有柔性的余地，这些情况都需要通过新的整体性计划予以充分的考虑，才能实现大兴机场工程提前开航进度目标。

第二，从组织架构来看，此时的运营筹备组织还只是个雏形，只涉及了少数筹备阶段的临时性部门，没有形成独立的组织，需要尽快建立相关实施领导组织和供应链。此外，还需要在组织整体层面将建设实施组织和运营筹备组织整合起来，形成统一指挥、分工明确、协作良好的整体，才能实现两类工作的有效集成。

第三，从资源保障来看，新的进度目标要求大兴机场在有限的时间内，处理好资金投入、供应链建设及现场关键资源配置等方面的问题，这些问题的关联会随着工程推进越发紧密、越发紧张，对相关资源保障的及时性形成更高的要求。因此，只有做好这些资源的保障，才能在保证质量功能、现场安全等关键目标的同时，满足整体进度目标的要求。

第四，从现场控制来看，要对大兴机场范围内的所有建设验收和运营筹备工作，以及高铁、地铁、京冀两地公交的综合交通配套建设工作，在开航前实现所有现场的全过程、全方位的进度控制，覆盖所有大兴机场建设及运营筹备的参建单位。这就要建立极强的过程管控能力，通过相应的管理流程、方法与技术，实现对于多区域、跨专业、多现场作业的整体性控制。

第五，从风险防范来看，调整后的进度目标还会带来计划、工程、供应链之间的更多不确定性，出现应急和突发事件的可能性会越来越大。这就需要建立对于不确定风险的快速识别与响应机制，形成新情境下的系统性工作任务相匹配的风险驾驭能力。

上述分析表明，大兴机场工程工期重大变更引发了从工作计划、组织架构、资源保障、现场控制及风险防范的复杂性，体现为“工程复杂性（工作计划）—系统复杂性（组织和资源保障）—管理复杂性（现场和风险管控）”在整体层面的纠缠与耦合，呈现出“复杂整体性”特征，表明大兴机场工程复杂性此时进入深水区，要求在原有的复杂项目管理模式的经验和资源的基础上，进行管理思维范式的转移和管理模式的转型变革。

（二）面向工程进度重大变更的复杂系统思维范式转移

从思维范式来看，大兴机场在工程工期重大变更之前的工程管理模式仍是构建在工程思维基础上的，即：一种“以筹划为主要任务，旨在将虚体工程变成实体工程的思维方式”（盛昭瀚，2021）。这种思维主要不是解决“为什么”，主要是要解决“怎么做”的问题，具有较强的操作性和经验性。根据这一思维范式，大兴机场工程通过适度的分解将重大工程“可加合”复杂性分解到了可以依靠多个实施主体现场实施的程度，再由多个现场实施主体通过现场项目管理的基本结构自行组织设计、施工、材料设备采购等供应链构建和控制，同时辅之以顶层决策层的协调。但是，对于工程工期重大变更引发的复杂整体性问题挑战，光靠“怎么做”的工程思维是不够的，还需要建立起能够明确“是什么”和“为什么”的理论思维，而这恰恰正是复杂系统管理范式的核心竞争力之所在。此外，复杂系统管理范式还融合了工程思维的实践逻辑，将“是什么”、“为什么”、“怎么做”融为一个适应性逻辑，从而能够通过不同类别、不同层次的分析，把握这类问题挑战在管理过程中“工程复杂性—系统复杂性—管理复杂性”的潜在影响和整体性关联，从而针对问题的解决形成系统性整体方案，并通过迭代或“试错”对实施过程变化进行适应（盛昭瀚、于景元，2021）。

（三）基于范式转移的复杂系统管理顶层设计

通过对工程工期重大变更问题的诊断和分析，民航局很快地接受了专职小组提出的基于思维范式转移的问题解决思路，因为民航局领导于 2018 年 3 月就在原“民航机场建设领导小组”的基础上组建了“民航机场建设及运营筹备领导小组”，形成了对于工程建设与运营筹备两类工作的统一领导决策。但是，在建立这一领导决策机构之后，“做什么”、“为什么”及“怎么做”等问题始终困扰着民航局领导。因此，专职小组提出要实现管理思维范式的转移，重新从复杂系统管理视角来制定问题挑战的解决方案，这一点很快就得到了领导层的认同。专职小组经过与民航局领导协商，依据复杂系统管理思维范式，首要工作是建立面向复杂系统管理的顶层设计，最初的设计主要包括以下方面。

第一，在整体计划方面，重新构建面向未完工程建设和运营筹备相集成的适应性整体计划，通过自下而上的征询建议、自上而下的论证和反馈相结合，确保新计划的整体性、一致性和可操作性，以此为抓手来引导和推动重大变更后的现场工作重新回到有序可控的轨道上，同时还要注意保障整体计划能始终适应工程实时变化的发展。

第二，在组织功能方面，加强组织系统整体的总体决策支持、总体协调和总体适应的功能。构建总体决策支持平台和信息渠道，在推动整体计划的全面实施和执行的同时，不间断、实时地搜集各个现场的进展反馈并进行汇总和分析，提供必要的总体信息和新问题的解决方案给最高决策层进行及时的决策，对于相关决策的落实进行督导和检查，建立自上而下、自下而上的持续信息反馈循环。

第三，在流程和供应链管理方面，完善跨组织、跨专业、跨部门的整体协作流程，使不同的实施组织之间建立更为扁平化的横向协作关系，实现各种现场作业的搭接作业和同步实施。同时，还要通过流程管理，建立现场供应链在资金投入、风险分担、关键资源保障等系列潜在问题的协调和解决机制。

四、基于工程进度重大变更的复杂系统管理实施

（一）新的适应性整体计划重构

在对问题挑战的诊断和分析的基础上，民航局与专职小组重新厘清思路，对未完建设、验收及运营筹备工作制定了一个全面的整体性计划（图 3）。新计划草案形成于 2018 年 6 月初，通过民航局的组织和协调，又于 6月 7 日聘请来自南航、重庆机场集团、黑龙江省机场管理集团、深圳机场（集团）公司、广东省机场管理集团、上海机场集团等单位及主要参建单位的专家进行论证，对总进度计划和关键控制节点进行分析，形成了《工程建设与运营筹备总进度综合管控计划（征求意见稿1.0版）》。

在此后的一个多月的时间里，连续 4 次向有关参建单位全方位地进行意见征询，形成计划征询意见稿 2.0版、3.0 版、4.0 版及 4.1 版，最终于 2018 年 8 月 10 日正式发布。最终确定的总进度计划提取了工程建设、验收移交及运营筹备等三类工作关键性控制节点共366 个，并将各节点实施责任分配落实至相关的35 家投资主体和建设管理单位、22 家验收单位及 24 家运营筹备单位，全面覆盖大兴机场主体工程、民航配套工程、场外综合配套工程等所有工程项目。

在新的计划实施过程中，2018 年底还根据现场反馈，对关键控制性节点进行了更新，增补了 8 个控制节点。2019 年上半年还根据现场反馈的问题，组织编制了运营筹备等专项计划，支持整体计划的实施。

（二）现场进度总控平台与协调

为了推动重构后的整体计划实施，民航局与专职小组进一步建立以关键性控制节点为核心的包含计划、组织及信息化工具等在内的现场进度总控平台，以保障适应性整体计划的贯彻落实和协调到位。

第一，组织整体性控制功能提升。经过与民航建设及运营领导小组的沟通，决定对整个大兴机场组织管理模式进行变革，增强其在决策支持、总体协调及总体适应等方面的综合功能，具体如图 4 所示。首先，进一步明确和完善2018 年上半年建立的“民航机场建设及运营筹备领导小组”的职能，即全面统筹和推进大兴机场未完建设、验收及运营筹备等工作，负责工程建设与运营筹备集成工作的总体决策、资源调度和组织协调。其次，民航局领导小组设立了“投运协调督导组”，直接指导机场投运总指挥部，负责对进度计划执行过程行使监查、督办和问责，配合管控体系对执行体系的督查和管控。再者，聘请专职小组作为工程进度决策支持机构，负责大兴机场的未完建设、验收及运营筹备等工作进展信息的收集核验和汇总分析，实时掌握执行体系中各管理主体的过程状态和问题等，分析并制定各类问题的解决方案，为民航局领导小组等决策主体提供总体决策的信息支持服务。

第二，运营筹备组织实施系统的建设。大兴机场管理中心于 2018 年 7 月成立，全面负责大兴机场运营筹备工作的计划、组织和实施；还于 2018 年 10 月成立大兴机场投运总指挥部，充分发挥首都机场集团公司在机场建设及运营筹备过程中的主体责任和总协调作用，总指挥由首都机场集团公司主要领导兼任，执行总指挥由机场建设指挥部和机场管理中心的主要领导兼任，副总指挥由东航、南航、中联航、华北空管局、中航油、海关和边检等单位领导兼任。这些机构与机场建设实施组织机构一起，进一步健全和完善了现场进度总控平台的功能，加强了对于运营筹备工作的实施组织领导以及与工程建设实施组织系统的协作。

第三，过程总体集成管理流程和措施实施。在上述基础上，建立了工程进度总体信息收集和分析流程，要求承担关键性控制节点的81家单位按照要求向专职小组定期上报控制节点的工作进展以及存在问题，由专职小组进行汇总和整体分析，将项目进度总体执行情况上报给民航局领导小组及其投运协调督导组。对于具体需要协调解决的事项，则由机场投运总指挥部出面进行协商解决，协调督导组对相关问题解决过程进行督导。

第四，总体集成决策管理信息平台应用。为提高总进度信息搜集和决策分析的效率，经过民航局领导小组办公室、机场建设指挥部、民航局信息中心和专职小组的共同努力，研发了“北京大兴国际机场建设与运营筹备总进度综合管控信息化平台”，实现了用户、工程项目、进度计划和控制管理的信息化，极大地便利了机场建设和运营总进度相关业务数据的采集、统计、汇总和分析，尤其对后期运营筹备阶段的“周报”、“日报”等打下了坚实的工具基础。该平台还支持手机端的系统登陆，这就对参建各方的信息上报提供了极大的便捷，保证了必要的信息总体分析和问题协调决策效率。该平台于2018年12月21日正式通过验收并正式上线。

（三）关键节点与风险控制

在重构后的整体计划实施过程中，对关键节点控制、关键资源保障及深度不确定性风险防范进行相机管控，保障整体计划的顺利执行和适应调整。

1.关键进度节点的控制

整体性进度计划从 2018 年 8 月发布后，一直执行到 2019 年 9 月 25 日机场开航为止，共历经 14 个月，其目的是重新构建以总进度为核心的过程综合管控模式。然而在具体执行中发现，各执行单位实时上报的计划执行情况仍是各自孤立的，只能反映自身情况，并不能反映其对总进度目标的影响；决策层对执行层上报的工程推进信息的可靠性及潜在问题、各子系统界面之间被掩盖的冲突和矛盾等制约总计划目标的潜在风险及其演化缺乏准确和及时的判断，给总体控制带来极大的不确定性。为此，民航局领导小组和专职小组进行了专门研究，逐步形成了针对信息不透明风险的整体性控制方案，采取的主要控制措施包括：

第一，全面落实总进度计划关键性节点信息收集流程。通过落实整体性计划中的组织功能改造和有关流程要求，对相关建设（管理）单位、运营筹备单位等责任主体不熟悉新计划要求、反应不够迅速以及信息漏报和瞒报等问题，经过两个月时间的实施，基本建立了总进度计划关键性节点信息上报体系。未完工程建设工作关键性控制节点在 2018 年 10 月底已达 70%以上，不考虑场外的报批报建工作进展的影响，现场工程建设作业的关键性控制节点累计完成率实际达到 90%。同时，重构后的计划中重点考虑的前期运营筹备工作也迅速启动，2018 年 11 月就达到了 85%，保持了稳步上升的态势，进入了稳定实施阶段；到 2018 年年底，三类关键性控制节点总体累计完成率已经超过 80%，工程整体进度状况有了明显的改善，实现了初步的可控（图 5）。此外，机场建设与运营筹备总进度综合管控信息化平台也于 2018 年 12 月正式通过验收并上线，提高了信息上报、汇总与分析的工作效率。

第二，针对 2018 年整体进度计划实施情况，2019 年初进一步采取了管控专班措施，优化联合巡查措施，加强总进度计划关键性控制节点落实工作。管控专班措施要求各建设及运营筹备单位应安排不少于 2 名熟悉内外部情况，且具有较强协调能力的管控专员（相互备份），负责相关单位的进度综合管控，并与专职小组对接工作，加强了总进度计划关键性控制节点落实。同时，为了加强现场问题解决的协调，机场投运总指挥部设立了管控专班，会同民航协调督导组、专职小组等开展联合巡查，重点对不同责任单位之间的界面冲突问题的改善情况及专项计划的执行情况进行监督和巡视，动态识别潜在的过程管控风险，及时依照专项计划采取纠偏措施。如图 5 所示，从 2019 年初开始，通过加强责任单位工作的内外部协调，三类关键性控制节点的整体完成情况持续保持稳步上升的态势，表明总进度目标整体性控制持续改善。

第三，在联合巡查制度的基础上，2019 年 3 月又建立了“红黄灯”风险预警制度，即采用红、黄、绿 3 种颜色标记滞后工作风险，加强对于关键性控制节点工作的动态界面风险跟踪。从 2019 年 3 月到 2019 年 9 月，共进行了 8 次月中联合巡查，发现重大界面问题 159 个，如西塔台土建移交专业设备安装调试界面问题、机场部分区域地块市政接入未平衡、东航货运区市政供应无法满足要求等，并以联合巡查报告为载体，运用“红黄灯”风险预警机制动态分析已解决界面问题、尚未解决的界面问题以及新生界面问题的解决情况和风险演化。

2.基于有限空间资源的关键资源分配和保障控制

到 2019 年 1 月时，大兴机场飞行区跑道全面贯通，大多数相对独立、界面与接口较少的工程建设活动基本完成，但是，相互之间有紧密关联性、界面与接口交错衔接的工程交叉作业以及建设收尾和移交验收并行作业开始大量涌现。这两类主要界面问题涉及飞行区、航站楼设备、工作区场站以及停车楼和综合服务楼等多个区域，对于 2019 年 3 月要启动大规模的设备系统综合调试和专项演练的总进度里程碑事件具有较大的影响。解决这一问题本质上是对于有限作业空间的关键资源如何在不同参与方之间进行合理的分配、保障和控制的问题。为此，民航局领导小组迅速反应，于 2019 年 1 月以明传电报下发了专项通知，联合专职小组及有关单位，对大兴机场工程过程综合管控进行下列适应性调整和改进。主要采取的措施如下。

第一，重新梳理交叉作业和收尾验收同步作业并编制专项计划。根据民航局有关要求，各建设及运营筹备单位要求补充对于交叉作业、验收移交、设备纵向投运等专项计划，并上报专职小组进行汇总分析，重点研究界面冲突问题及关键资源分配方案，形成了针对性的专项交叉施工和收尾验收同步作业计划。以航站楼周围一圈交叉施工为例，它与十多项不同的子系统工程建设存在大量的交叉施工冲突界面，如飞行区服务车道道面施工与航站楼周边施工材料运输平台及临设拆除作业的界面冲突、飞行区近机位道面施工与登机桥附近临时设施拆除的界面冲突、飞行区站坪施工与登机桥活动端安装的界面冲突、飞行区服务车道道面施工与航油监控施工的界面冲突等。这些界面冲突涉及数十家设计、施工及验收等专业单位，必须树立整体目标意识，在总体计划基础上，通过专项计划，明确各家单位的工作分工、工作范围和工作时长（具体到天）等，才有可能解决这一现场存在的资源冲突难题。

第二，对专项作业关键资源计划的分析研究和点评。对于各建设及运筹单位上报的作业计划，专职小组组织相关专家进行整体评估，分析其可能存在的问题，并提出相应的改进建议，经过多轮的沟通、协调和调整，各建设及运筹单位的专项计划得以确定，并成为处理相关空间资源冲突的指导性文件。

第三，建立双周报告管控措施系统。鉴于这些专项计划实施对于总进度目标实现的影响较大，还建立了专项计划双周报告管控系统，对于交叉施工、验收移交等专项计划实施进展进行监控。以涉及交叉施工的五项专项计划为例，交叉施工引发的问题到5月份时都得到较好的控制，保障了6月底工程的全面完工。

截至 2019 年 6 月 30 日，工程建设关键性控制节点累计完成率超过 80%，现场作业关键性控制节点累计完成率超过 85%，同时通航必备的验收项目完成率达到 90%，这些都为下一阶段运营筹备工作创造了必要的条件。此外，运营筹备工作的关键性控制节点也完成了 75%，场外准备工作（包括人员招募、培训和系统综合调试）和专项演练基本完成，这表明大兴机场运营筹备也进入最后冲刺的阶段，具备进行综合演练的条件。

3.基于旅客满意度的不确定风险整体性控制

2019 年 7 至 9 月是大兴机场运营筹备的冲刺阶段。这一阶段全面启动了综合演练工作，以确定整个机场技术和功能系统的整体化运作是否满足通航要求。综合演练计划开展的综合演练科目近 800 项、演练航班量达 500 班，模拟旅客高达 53 万多人次、模拟行李量超过 3 万件。所有演练都重点围绕旅客满意度，对建设验收与运营筹备工作的总体效果进行评价，全面地检验了大兴机场复杂系统的运作效能。对此，民航局领导小组聘请了第三方机构，专门负责对综合演练的工作进行整体性评价，从而指导相关系统改进和优化工作。主要采取了以下控制措施。

第一，提前做好综合演练工作的计划和组织工作。综合演练计划围绕“旅客满意度”的核心，进一步确定了综合演练工作的“四项要求”（检验设备有效性、检验流程顺畅性、检验程序适用性以及检验人员熟知度），以实现“四个到位”（人员招聘和培训考核、设备设施和资源培训、标准合约和程序方案及风险防控和应急机制）。整个综合演练专项计划基本在4月份就已确定下来。

第二，做好综合演练工作的组织和前期筹备工作。2019 年 5 月在机场投运总指挥部建立投运演练领导小组，成员包括中联航、东航、南航、华北空管局、中航油、北京海关、北京边检、首都机场集团、机场建设指挥部等相关单位的领导；投运总指挥部投运演练领导小组下设航站楼组、飞行区组、演练IT组、货运组、模拟旅客招募组、演练评估组、演练应急组等 10 个专项组，分别承担不同区块、不同职能的演练分工和组织。同年 5~6 月，由投运演练领导小组下属的专项组完成综合演练启动前各项专项演练工作，有条不紊地推进相关前期准备工作。

第三，建立综合演练事前推演和事后问题整改流程。2019 年 4 月 16 日民航局领导小组第四次会议中明确要求，在正式综合演练前开展投运推演，做好风险研判，深化细化优化投运方案，做好投运的各项准备；同时通过演练最大限度地发现问题，并对存在的问题及时化解，确保机场的顺利投运。经过多次研讨，结合专项演练经验，确定了最终综合演练流程以及事后问题整改流程（图 6）。综合演练当日成立演练现场指挥部，各组指派专人赴大兴机场运行指挥中心会商室参与联席指挥。根据建设及运营筹备领导小组及有关单位的沟通，最终确定了如下的综合演练流程以及事后问题整改流程。综合演练发现的问题反馈分别由投运总指挥部相关专业组组织整改。整个演练实现了机场全区域的航空气流、人员流、行李流、交通流、货物流、物料流、信息流及数据流的全流程覆盖，总计识别了安全、运营与服务三大类共计1000多项问题。

第四，进行旅客满意度的第三方评估反馈。民航局邀请专业第三方评估单位对参与演练的旅客进行了满意度调查。调查采用中国民用机场服务质量的定量评估指标，每次调查样本数量在 1500~3000 人之间，全面覆盖进出港及中转旅客所涉及的交通、信息服务、航站楼环境、值机、安检、联检、设施服务、登机、中转、下机、行李提取等各方面，对大兴机场系统功能的整体性进行了检验。图 7 显示了五次演练的旅客满意度，可以发现旅客满意度经过五次演练后持续提升，在第五次演练后总评超过了4.5分（满分5分），说明机场各项设施和服务全面到位，整体达到了通航条件的要求。

第五，为了落实相关演练工作反馈的整改落实，2019年7月1日至8月31日之间开始实行周报制，要求责任单位在每周一上报上周的关键性控制节点完成情况以及综合演练反馈的整改落实情况；在完成第五场演练后，从9月1日开始至正式开航日，实行“每日零报告”制，确保开航之前的运营工作尽早筹备就绪。此时，已稳定运行半年的机场总进度综合管控信息化平台也为这一阶段的总体信息搜集与分析提供了重要的技术支持。

经过 19 个月的努力，通过对大兴机场的工程建设与运营筹备两类计划系统进行融合，建立起集成化计划管理模式，并构建了以复杂系统管理理论为基础的过程综合管控模式，通过组织、过程和信息化工具等要素为基础的平台性总体设计，并通过持续的部署、优化和调整等执行过程，最终使得大兴机场全面完成了所有关键性进度计划节点，最终实现了9月25日开航的目标。

五、实践总结与理论思考

（一）重大工程复杂系统管理的基本内涵

从实践角度来分析，大兴机场在工程进度重大变更前的工程现场管理模式是我国重大工程管理实践中一种典型的管理模式，它仍属于复杂项目管理范畴。对于大多数具有“复杂性内容”的问题，这类复杂项目管理模式都可以通过以还原论为主的方法予以解决。从管理思维范式来看，解决这些问题的思维本质上还是工程思维，主要以美国项目管理学会（Project Management Institute，USA）自2000年以来颁布的第2~5版《项目管理知识体系指南》为代表，它对工程管理现场“做什么”和“怎么做”提供标准化、流程化的指引，并在向知识体系化逐步迈进。但究其本质，它还不是一个理论体系，无法在理论思维层面实现这一知识体系的系统化和逻辑化，这也导致了整个管理体系很难应对复杂整体性问题，具体表现在两方面：一方面因为复杂项目管理很难依靠工程思维把握复杂整体性问题的本质，深入地认识它“是什么”、“为什么”，而弄清这些问题则是形成“怎么做”解决方案的关键（盛昭瀚，2019b）。另一方面，在管理方案上，复杂项目管理比较注重事先的“谋划”，而对于复杂整体性这类问题，它们往往是事先难以预测，或是无法完全预知的，具有动态涌现性的特征。因此，复杂项目管理难以对这一类问题进行应对。

与复杂项目管理相比，复杂系统管理对象则主要是复杂整体性问题，它的数量可能不多，可能只占整个工程复杂性问题总量的 10%~20%，但是在重大工程管理中，这一类问题不仅涉及各种具体的复杂性内容，还有着多种复杂性融合交互而造成复杂整体性的丰富内涵。具体结合案例实践的复杂整体性问题，可以从理论思维、实践范式与应用方法将复杂系统管理的内涵归纳为以下几方面。

第一，面向复杂整体性问题的重大工程复杂系统管理思维。对于大兴机场工程工期重大变更这类复杂整体性问题，要有“本体论”的眼光，充分认识重大工程复杂性问题潜在的整体性特征，把握这一问题的工程物理复杂性、涉及实施主体的系统复杂性以及过程控制层面上的管理复杂性三者融通性，才有可能从更高层次、更广阔视角、更大范围的管理思维层次上认知复杂整体性问题的本质，才有可能明晰和制定与之相应的复杂系统管理方案的设计准则与实践方式。

第二，适应性导向的重大工程复杂系统实践范式。由于复杂整体性问题往往具有深度的不确定性，难以预测，因此，复杂系统管理并不追求在一开始就建立一个尽可能完备严密的管理方案，去指导后续的一系列实践，全面应对各种突发情形的应急管理，但是它要求整个管理系统建立起快速反应的敏捷计划能力，甚至有时能容忍“试错”的代价，及时根据项目的反馈及实施进展对管理方案进行快速的调整，甚至是整体性重构，这一点往往是传统的复杂项目管理所不具备的。

第三，综合集成的“平台性”管理方案。复杂系统管理不仅涉及顶层决策、中层决策支持、现场作业等多个层次，还要综合考虑整体计划、资源保障、供应链构建及产业生态构建等多个维度，形成了一个纵横交合的综合管理平台，实现以复杂方案应对复杂整体性问题。此外，复杂系统管理平台还要能不间断、及时地将可能影响工程实施的重要信息及时地反馈到工程最高决策层，持续实现总体决策层与现场作业层的自下而上、自上而下的互动式紧密沟通，从而保证整体性计划、整体性顶层设计与整体性控制之间的适应式协调与持续改进。

（二）重大工程复杂整体性演化：“单峰”理论与“双峰”理论

从工程生命周期的视角来看，重大工程复杂整体性通常会经历如图8所示的一个演化过程。

1.重大工程复杂整体性演化“单峰”理论

对于大多数重大工程而言，其复杂整体性通常在决策规划阶段集中性暴发出来（图 8 中实线部分），只有在它基本得到解决以后，工程才会进入到现场实施阶段，此时的工程整体复杂性往往已经降解到可以依靠复杂项目管理进行管理，其管理模式应当是从复杂系统管理转向了复杂项目管理，这一现象可概括为复杂整体性演化“单峰”理论。以大兴机场为例，该工程从提出建设动议到最终立项决策历经了 16 年的选址工作、3 年的立项评估工作以及 2 年的全面可行性论证工作，并于 2012 年 11 月正式立项，而其建设期从 2014 年 12 月开工到 2019 年 9 月正式建成投运，仅历时 4 年 9 个月，这说明在工程规划决策阶段的管理复杂性挑战更为巨大，所面临的复杂整体性问题几率更大。随着工程进入实施建设阶段，其管理复杂性仍保有相当的各种复杂性内容，但主要是“可加合”复杂性，可以通过任务、组织、责任分配等复杂性降解手段予以降低，依靠现场项目管理的基本结构和适度系统性增强的方法予以应对和处理。需要予以注意的是，复杂项目管理理论对于大多数只会经历“单峰”复杂整体性的重大工程而言，仍具有相当的实践价值，它对于一般系统复杂性具有消解和抑制作用，同时，它也是实现复杂系统管理转型的一个重要基础。

2.重大工程复杂整体性演化“双峰”理论。

对于大兴机场这类工程来说，它不仅在前期决策阶段遇到了复杂整体性问题，还在实施过程中由于工程工期重大变更，再一次面临了来自复杂整体性问题的挑战（图 8 虚线部分），这一现象可概括为复杂整体性演化“双峰”理论。在大兴机场案例中，其工程管理模式出现了从决策规划阶段的复杂系统管理，到工程实施前期的复杂项目管理，再到工程实施后期的复杂系统管理。尤其是实施阶段中从相对简单的复杂项目管理到复杂系统管理的这个过程，是一个从易到难的过程，虽然仅是重大工程管理中的一个特例，但同时也是一个难能可贵的成功范例，具有重要的理论启迪意义。此时的工程管理复杂性产生了整体层次上的跃迁，这就需要通过一个艰难的管理范式转移和整体性转型变革来改造已有的复杂项目管理模式。

（三）面向复杂整体性的重大工程复杂系统管理模式转型流程

通过对大兴机场的案例研究，我们对于重大工程管理实施过程中出现的复杂整体性挑战，提出了一个从复杂项目管理到复杂系统管理的重大工程管理模式转型流程（图9）。

第一，适应性整体计划重构是实现重大工程从复杂项目管理到复杂系统管理转型的第一步。尽管在实际生活中常常会出现“计划赶不上变化”的情形，但是在应对重大工程管理复杂性问题时，计划并非不重要，恰恰相反，它仍是应对各类重大变化所引发的复杂整体性问题及其不利的涟漪效应的最为有效的工具和手段。因此，当重大工程遭遇到复杂整体性问题风暴时，原有的各种管理计划、组织和过程往往呈现出失效、难以应对的局面，这时就需要工程决策层能够及早地发现问题，对复杂整体性问题进行快速分析诊断，进行上下互动的往复式分析和论证，尽快适应形势发展，建立起切实可行的整体计划，重新树立导引整个工程管理模式变革的“灯塔”，尽快将混乱失控的局面重新导入目标正确的航道，为整个工程管理模式的系统转型打下基础。

第二，推进现场总控平台的设计。在重构适应性整体计划后，还要逐步推进组织架构、供应链建设、管理流程和技术平台等方面的顶层总体设计，形成一个全过程、全方位、多维度的现场总控平台，加强整个工程管理模式的决策支持能力以及对整体计划执行的监管和指导能力，形成自上而下、自下而上的信息循环沟通渠道，保障重构后的整体计划得以全面的落实和实施。

第三，建立韧性灵活的整体性过程协调控制。这一步骤是实现重大工程复杂系统管理转型变革的最为关键的一项工作。其工作的核心主要包括两方面内容，一方面要激发和提升实施主体对于新的计划变化的主观能动力和执行适应性，做好重大关键资源的共享式分配与保障；同时还需要根据现实进展情况，及时采取各种风险防范措施，及早发现潜在的重大风险，采取必要的应对措施。此外，这三步形成了一个可迭代的管理循环，必要时还可以持续重构计划和完善平台设计，以确保对实施过程的整体性协调控制。

六、结语

本文主要对大兴机场工程进度管理实施过程中复杂整体性问题涌现前后的管理模式进行了比较分析，重点对复杂整体性挑战出现后所推动的思维范式转换过程、整体性计划重构、现场进度总控平台设计及整体性过程控制的管理变革过程进行了全景式分析。通过这一典型案例的研究，本文揭示了重大工程情景中复杂项目管理与复杂系统管理的基本内涵与本质区别，提出了重大工程复杂整体性演化的“单峰”理论与“双峰”理论，并设计了一个面向复杂整体性的重大工程复杂系统管理模式转型流程。这些研究发现表明了复杂系统管理理论对于重大工程复杂整体性问题解决具有重要指导价值，为复杂系统管理理论在重大工程管理实践中的应用提供了一个可供参考的坐标点，丰富和促进了重大工程管理理论体系的构建和发展。（来源：《管理世界》 原标题：从复杂项目管理到复杂系统管理：北京大兴国际机场工程进度管理实践 作者：乐 云 胡 毅 陈建国 唐可为 张馨月 姜凯文 作者单位：同济大学经济与管理学院、复杂工程管理研究院）