在山姆、盒马们的夹击下如何突围：对话麦德龙中国副CEO陈志宇

自从2019年8月Costco在上海开设第一家门店引发轰动效应，仓储会员超市成为“新零售”之后的又一个零售风口。

近几年，山姆加速了在中国市场的开店速度，每年大概开出6家新店，过去3年开店数量几乎是过去20多年的总和。从家乐福，到盒马、永辉、fudi、华联等本土品牌也争相入局，仓储式会员超市在中国开始进入了高速增长期。

而在这一轮仓储会员零售大战中，麦德龙是一个常常被忽视的头部。从门店数量上来说，它才是在中国仓储会员店领域最大的品牌。截至目前，麦德龙有100多家门店即将转型为会员店，24家已经转型为会员店，近500万会员。

当然，麦德龙过去被忽视，自然有它的原因。这家曾经德国最大，欧洲第二、全球第三的零售商早在1996年就进入中国市场，但它总是显得“慢半拍”。

最初区别于同一时期进入中国的山姆和沃尔玛，麦德龙选择从面向B端顾客的批发业务开启中国市场。只有B端客户，才能成为麦德龙会员。这个高门槛的会员店模式在最初十几年让麦德龙的门店开到了75家，但也让麦德龙错失了中国大卖场崛起的黄金时期。长期以来，C端消费者对于麦德龙的印象是有些“高高在上”的，这是一家“拿着营业执照”才能进门的“神秘”超市。

于是2012年，麦德龙决定取消会员制，转型大卖场。直到2020年，物美集团收购麦德龙中国80%股权，麦德龙中国开始独立经营。

2021年6月，麦德龙进行了一次定位大转型——从大卖场转型变回仓储会员超市。麦德龙中国宣布计划将中国市场100多家门店全部改造为会员店并开出更多会员店。麦德龙的会员店将同时服务B端和C端客户。

从大卖场到会员制的变革中，麦德龙要面对的挑战可想而知。与此同时，不到两年时间，会员制商超逐渐成为了 “红海”，会员店品牌越来越多。

曾担任山姆会员店中国高级副总裁、沃尔玛中国高级副总裁的陈志宇是其中的关键人物。他于2021年加入麦德龙，担任麦德龙中国副首席执行官。

前不久，《案例》与陈志宇进行了深度对话，他向我们分享了一些在面对转型和竞争中，十分有价值的思考——

• 变革中最容易犯的错是什么？

• 什么是仓储式会员的商业逻辑的本质？

• 如何在面向C端市场竞争中从自己的B端基因里找优势？

麦德龙会员店外景。来源：麦德龙中国

以下是《案例》访谈陈志宇的梳理。

Q：《案例》

A：麦德龙中国副CEO陈志宇

1

会员店的重要逻辑是：
不断做减法，才能提高议价能力

Q：麦德龙中国被物美收购这3年，发生的最大变化是什么？

A：最大的变化是，吸取了物美集团长期C端的经验和数字化的优势。原来麦德龙数字化系统用的是德国的，这套系统是针对B端客户开发的，对C端的考虑非常的少，也没有为中国电商和本地即时零售的发展做过多的考虑。在物美集团接手之后，我们花了一年的时间把所有的IT系统都换成本地的，目前我们C端的电商销售比例能达到30%，离不开这个系统。

除此之外，物美还给麦德龙注入了本土化的经营能力，尤其在供应链协同方面，物美及其相关企业在华北、华东，西北、西南地区都建有成熟完善的冷链物流体系，这样可以和麦德龙在全国的物流配送体系形成合力，复用资源，降低成本，提高效率，提升了麦德龙的商品供应链能力。

同时我们还改变了与C端消费者的沟通方式，因为原来to B业务沟通主要靠的是业务代表销售人员，沟通方式与to C完全不一样。

Q：物美是大卖场的逻辑，麦德龙是会员店的逻辑，两者有很大区别，在麦德龙这几年的变革里会不会产生冲突？

A：会员店做的是长期，与其他零售业态最核心的区别是，讲的是一个关系，而不是交易。今天我买一杯咖啡，我付钱，你给我咖啡就是交易。而会员制超市是希望我长期成为你的首选，这讲的是一段关系。这个逻辑代表着你需要做长期选择，而不是短期优化，这个原则要渗透到你的每一个业务决策里面，这是很难的。因为做交易的企业太擅长于做短期优化。

我自己总结的仓储式会员超市的逻辑，第一是减法逻辑，少其实是多，这很重要。在遇到经营压力的时候，很轻易的选择是做更多的事。但会员制的一个重要逻辑是做更少的事，把少的事做得更好。还有一个很重要的逻辑就是坚守原则。在我的观察中，大部分变革不成功的企业都没有很好地坚持原则。有些是在战略意图上不清晰，有些是本身财务能力不足以支撑转型。

变革一定是一个循环渐进的过程，你很难做到一步到位。慢慢的从一个点出发影响更多的面，然后大家的认同感更强，尝到了胜利的滋味了之后才会慢慢走上正轨，这个是一个比较经典对于变革的管理方法。

我觉得物美集团对于收购麦德龙中国的目标是非常清晰的，从实际具体操作上面也给麦德龙足够大的自主权，在麦德龙需要支持的地方，集团会很快的响应。

Q：怎么理解“做减法”是一个很重要的逻辑？麦德龙从B端拓展到C端会员店，要兼顾更多的需求，怎么在这个变革中做减法？

A：在面向C端客户经营的时候，我们更多的是在找共性，如果无限去做定制化，作为一个连锁企业就没有任何优势了。

过去我们更多服务B端，比如食堂，如果什么行业的食堂都做，会有非常多的商品品项，就算是一个胡椒面，不同的企业都有不同的需求。但如果从会员店的角度去看的话，我们要减少商品品类，提供一款最合适的商品，同时满足B端和C端客户。那么前期寻找企业客户就要有相似性，就要聚焦。我们必须判断 B端企业，他的员工和服务的客户有没有可能成为我C端的消费者？假设今天我服务的是一个低成本的制造业工厂，很有可能就算 B端的生意好做，但是他的客户和他的员工不一定会成为我的客户，那么我去服务他就不是一个效率最高的选择。

但是如果我们服务国际学校、酒店，我们给它们提供的商品更有针对性，粘性非常好，同时它服务的对象是中产收入的家庭客户，也更容易成为我C端的客户。这样的聚焦就让我们能够在商品和服务上面做减法，做完减法之后，我们单一商品在全国销量就会远远大于这个区域的竞争对手，从而提高我们对于上游的影响力，降低我们的售价，提高品质，那我们连锁的优势就发挥得出来。

Q：这么看来，选品是非常关键的，只有选对品，才能真正把单一SKU做到最大，不然顾客可能找不到适合的选择就去别的会员店了。那你们是如何选品的？

A：是的，选正确的品是首先要做的。麦德龙和市场其他的仓储会员超市品牌的目标客群还是有区隔的，我们的客群非常关心品质，但他们对于新事物的接受需要一个教育的过程。就拿客单价来讲，其他的仓储会员超市品牌客户的平均客单价应该是在600~1000元之间，而我们客户的平均客单价是300到400元。其一是因为我们很多的门店离消费者很近，消费者的习惯更趋向日常消费品而不是囤货商品，常客的到店频次更高；其二是因为我们了解目标客群的实际生活场景，不一味地提供“最贵”的解决方案。

举例而言，从营养的角度来讲，对于牛肉的消费是一个趋势。但是你会升级成什么样的牛肉呢？如果你要煎牛排，可能会要鲜牛肉，谷饲180天，煎个五成熟。但是今天中国中产阶层有多少人买了牛肉回去煎个五成熟？我们看到大部分情况下，从猪肉升级到牛肉的时候，还是中式的做法，卤个牛腩或者牛腱。这种情况下，给他们谷饲牛肉可能不是一个最好的选择，因为会有很多油。草饲冻牛肉会是一个更经济的升级选择，同时也更适合他的消费习惯。所以最核心的点是给你的目标客群提供最合适的解决方案，而不是最贵的解决方案。在商品定位准确的情况下，进行品类的缩减，我们会在B端和C端同时去推，把量做起来，然后再聚集到个别单品，这样自然会带来更强的议价能力。

再举一个例子，麦德龙跟某鸡蛋品牌有一个战略合作，这款鸡蛋产品就是针对目前我们的消费群体，我们认为最合适的一个商品。他们对于没有添加抗生素、清洁的蛋壳表面、更新鲜的生产日期等这些品质标准有诉求，在满足这个诉求的情况下，他们希望尽可能的便宜。针对他们的需求，我们同时确定了30个一盒，比较符合客户的消耗量，不会让你囤太多导致品质下降。在这个基础上面，我们会把它的竞品都删掉，把单一商品的量做起来。现在我们已经是行业内该生产商全国最大的客户，上游对我们的需求响应也很快。

麦德龙会员店内景。来源：麦德龙中国

2

面对竞争之策：
找到自己的优势，只做适合的选择

Q：会员店在中国最近价格竞争很激烈，今年山姆和盒马在多个同类产品上陆续降价，尤其是在千层榴莲蛋糕这款网红产品上，据说最后已经击穿成本价。你怎么看？麦德龙如何与它们竞争？

A：其实仓储式会员制超市在中国还是一个蓝海市场，并不是一个竞争很充分的市场。从购物人群上来讲，美国的会员制超市消费者是以效率为一个很重要的用户价值点，囤货行为更明显。而中国的会员制超市发展还处在早期，消费者的猎奇行为明显很多。当中国消费者对这些商品慢慢筛选完之后，形成了复购习惯。

在这样的一个市场里面，不同的细分人群都会有一个首选的会员制超市品牌，并不存在一个品牌适合中国所有的消费者。所以最关键的是要对目标客群专注，会员制最重要的点之一是原则，要为了长期利益去坚守一些原则。如果很投机性地去做别的，是很难把会员制这种业态给做好。坚持自己的客户定位，成为他们最合适的选择，只要人群足够大，就可以养活这家企业，可以活得很好。中国的市场太大了，抓住任何一个细分的客群都能做到很好。

Q：那你觉得在这一轮争夺中国中产消费者的会员店之战中，麦德龙的优势和劣势在哪里？

A：麦德龙的优势在于，第一，我们的全球供应链有一定的稀缺性。我们在全球有5个采购办公室，其中4个在欧洲。从食品的角度，欧洲是对食品监管得非常严的一个区域，对于从选种到培育到使用添加剂、农药的检测等标准要求都非常高，在发达市场里面欧洲是做的最好的。其他有进口供应链的企业的优势可能是在北美的进口，在日韩的进口，大家各有各的特色。对于麦德龙的客户群体，以安全品质的为主要一个价值点，欧洲的进口供应链是最适合的。

第二，麦德龙最大的特色是我们有很多B端的客户，这对于我们会员的增量帮助非常大，这也是一些本地企业，或者专注于做to C的企业不太具备的优势。今天你很难对某一种业态形成垄断，只能是找到自己企业的优势和特色，把这个优势和特色发挥出来。对于麦德龙来讲，我们有很多B端的客户都在用我们的产品，在这个基础上我们很容易能把他们的员工和客户变成我们的C端客户。

Q：所以在C端市场的竞争中，麦德龙还是要选择靠过去这些年在B端积累的优势？

A：对。麦德龙的企业基因是做to B生意，我们企业客户的员工和他们的客户其实就是我们C端的客户，我们的商品服务两类客户，但最终使用者是同一批人，这是麦德龙比较独特的地方。

B端客户会帮助我们一起筛选更适合的商品。如果我们在推的一个产品，B端客户不买单的话，说明他们认为他们的员工也就是我的C端客户不喜欢这个商品，我们就会共同去开发最适合他们的产品。这样一方面我们的客户在品牌认知上面会有一个协同，信任感很强，另一方面我们选品会更精准。我们每年有几十亿的业务是单位给员工发福利，同一个产品同时面对B端和C端客户，适合我们去做定制化和直采。这是其他企业不具备的。

Q：但B端和C端在零售逻辑上还是不一样，对于门店选址、店铺货品摆放等需求等，麦德龙怎么兼顾？

A：我们必须把门店对C端体验不友好的东西给改掉。以商品的摆放为例，如果 B端客户到门店采购，会希望你供应的商品是稳定的，摆放的位置是固定的，价格是稳定的，这样每次来就知道在哪里可以拿到想要的东西。但是对于C端客户来讲，这恰恰是一个不友好的点，因为你没有季节性的变化，商品老是一个样子，缺乏新鲜感。麦德龙在欧洲的模式叫做现购自运，就是客户来门店自己搬货走，但是今天看中国的企业客户，他们也不来门店，也不会自己搬货，而是要你送货上门。如果是这样的话，我们是不是还要坚持货品要一直放在同一个位置，是不是还要坚持商品的迭代要尽可能的少，提供固定的哪些选项？这些都是我们需要重新思考的点。

Q：麦德龙这几年虽然一直在电商上投入，但相比之下，从线上选品到配送速度，都还不如同行。对于这个差距，你怎么看？这个差距为何难以快速弥补？

A：麦德龙现在有30%的销售是线上的。如果我们不做电子商务，30%的业绩就没有了。我们认为针对合适的消费者提供合适的商品是最核心的优先级，其次是要满足他们对于服务灵活度的需求。线上对于我们来讲是提供一个服务选项，并没有把它作为一个不一样的渠道去看。

Q：你怎么看中国会员超市未来的市场格局？

A：我觉得在中国会员制超市的发展还有很长的路可以走，市场空间是巨大的，这个市场空间不会只有一两家企业占据，有可能是5~7家企业，针对各自的客群做出特色来。因为你很难把中国市场作为一个整体的概念来看待，中国的一线、二线、三线城市，以及不同的区域差别都很大，每一个省都可能相当于国外一个国家级的市场，这里面一定会分化出来非常有特色的会员制业态。我们的目标是让我们目标客户群体能够把麦德龙作为他们的首选。

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作者：王国梁；来源：案例SHOWCASE（ID：LangAward），转载已获得授权。

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