对话飞书齐俊元：飞书智能伙伴是怎么诞生的？

俊元是我十多年的朋友，他最早刚从交大毕业创业的时候，做一家创业公司叫 Teambition，是关于企业之间办公协同的，基于 PC 和移动平台。那是一款小而美的产品，是一款体面的、充分平衡了企业和员工需求体验的一款产品。背后体现了一个人对于什么是好的工作方式、好的协同，以及在工作中获取知识、建立信任和沟通成长的理解。我觉得这个理解是很多年都是没有变的，所以我们也能看到这十多年以来他一直在做同一件事情。

最近这几年，俊元在构建飞书，尤其是基于 AI 的飞书智能化的产品。一款办公软件，如何能够让人们与一个智能伙伴一起共同创作，创造一些更高效的、更有价值的工作，规避一些来自于人性的弱点？这是一个非常有意思的事。

因为硅星人团队本身也是用飞书的，我们期望这个东西变得更智能。我们希望人的优势可以被 AI 放大，劣势和弱点能够被 AI 规避，每个人都能够创造更高效的工作，然后节省更多的时间，让更多的时间不工作。这可能是我们对这个产品的终极期望，如果俊元能把这个东西带给我们的话，我会希望他接下来十年做出一些更厉害的事情。

以下是两人交谈记录：

硅星人创始人兼CEO 骆轶航：我 8 月份的时候问过你，说大家都在等飞书的 AI 产品，这在 AI is everywhere 的今天大家是很关心的。飞书跟相当一部分人和组织的工作环境，尤其是智力密集型企业的关系是更密切的。这些企业面对 “AI 将如何重塑我们的工作”的思考最多，挑战最多，焦虑也最多。另外，我们期待看到一些更具体的基于人和人沟通的、基于文档的工作方式的智能化。

等了几个月，我们终于看到了这样的一个飞书智能助手。其实我特别想知道为什么今天才发？为什么不更早一点？有一些公司可能 4、5 月就做了类似的事情。AI办公都已经被大家讨论了一年了，为什么现在才发出来？

飞书产品副总裁 齐俊元：首先，飞书每年有两次发布会，春季秋季各一个。我们总体上还是遵照原来的发布节奏做事，我们会认为做一个工作平台这个事情它本身是个长期的工作。而且我们本身是给这个时代做一个工作平台，“用新的技术，帮助每个人每天的工作”本来就是一个默认的事。所以我们更多的还是希望在这个时间点，把我们的东西系统性的给大家介绍一次、得到反馈，然后把它变得更好。我觉得它本身在一个正常节奏里面。

另外我自己觉得，对于这么大的软件来说，“蹭热点”能解决的问题是比较少的，用户也不会很容易的做一个决定说“我整个公司就今天换个软件”，然后用户对一个新技术对他工作的影响也会考虑的比较仔细，他会觉得这么大的一个技术变化，我一定希望他到我公司的时候是派上用处的、是长期向好的。所以我们觉得这确实本身就是一个有一定周期的事，所以我们没有要拿着这个行业热点获取点流量。

骆轶航：自然而然地让它完全游离于所谓的 AI 热潮之外。飞书毫无疑问是一个 AI 驱动的产品。但我们没有刻意的去跟某一些美国或者中国同行的发布的节点，是吧？

齐俊元：我们觉得足够好的产品、给用户足够多的价值增益，是最后能胜出的东西，所以就还是这样做。

骆轶航：所以到了2023 年11 月底，飞书做了一次面向智能化的重要升级。但这个事情是从什么时候开始去做的？这个周期是多长？

齐俊元：从春季的时候就在讨论整体的核心产品架构了。就我个人而言，我在可能 GPT 3 还没有发布的时候就非常关注整个机器学习领域的进展，相信这个方向的进展会对软件有极大的影响。当时有一些应用出来。Jasper 那个时候很多人就在用了。慢慢的随着图像的模型而有一些产出，然后再到 GPT 3.5 出来。整个行业为之振奋。当时就有一些自己的想法：可能算法最后解决的问题是它改变人用软件的方式。

原来是软件一五一十地设计了功能逻辑，就有多少功能，放多少个按钮。按钮放不下了就放子集菜单，然后人去学习；但是更好的是不是：人来表达他的意图、或者机器猜到人的意图，来为他提供合适的功能。这个时候人机交互就变了，那这对企业软件影响是最大的，因为企业软件最大的问题就在于：第一，想做出好用的软件是非常困难，功能很碎，不容易做得好。然后老用户觉得：你们天天迭代，弄得我越来越不会用了；新用户一看：这咋用啊？关键问题是连做软件的那个人也不想做，他就每年想着怎么重构。那就说明这个软件范式出错了。

所以我觉得这里最大的问题就在于：企业软件尝试要在一个确定性的界面里面，回答所有人的意图，去满足各种人的动机，甚至是一个人在不同片刻的动机。那我觉得如果能意图为先，那整个软件的交互方式就变了。

骆轶航：“意图为先”这个事，是单纯的图形界面永远是不能解决的。

齐俊元：我觉得它跟界面没关系，我觉得很重要一点就是：我认为 ChatGPT 为什么和以前的东西不一样？我举个小例子，就是 Siri 为什么咱用着用着就不用了？原因是，我得知道跟它对话要用什么命令，但我哪搞得明白这么多命令？

我说播音乐，那应该问问“你想播谁的音乐？”——这就是自然的交互方式。我想报销的时候，我口袋里有一张皱皱巴巴的发票，拍张照是更符合我直觉的。所以当我们能把人和“软件提供的这种计算能力”之间的这个桥梁能从简单的图形界面变成一个能够通过多轮会话来识别意图，能够基于多模态的输入来获取有效信息的这么一个方式，那这整件事就有巨大的变化。

所以回到前面时间点的问题，其实我个人从很早开始关注。我们飞书团队今年春节的时候在北京开会就讨论这事要怎么做。我们的反应是我们要积累认知、要想核心的产品架构，要想很长时间以后这个事会是什么样，然后动手。

这其中有一个有趣的讨论。咱们都用过的WPS、Notion，包括飞书文档可能都是这么做的：一个浮窗在文档里面帮你创作。我们第一天就在讨论：一个浮窗究竟是什么东西？它应该就是我跟我的伙伴对话一部分——而这个框应该出现在任何一个有文本的界面里。

你在CRM里面，你也说：这太长了，就让我看看摘要；
我在写面试评价的时候，我可以列这几个要点，但你帮我写成一个一五一十的东西；
我跟一个客户发邮件，虽然说的就是一句话的事，但请你给我改成实实在在的内容。

所以我们先做的是这个SDK，然后再使我们所有的产品线迅速的接了一遍。也产生很有意思的事儿：我们在问卷上接了这个SDK，因为模型今天不只会写人的话，它也可以写代码。那就让它直接生成一个表单能识别的动态语句就好，然后直接生成一张表单，这都不是人能写出来的。所以这可能是我们当时做事的那个整体的思考。

骆轶航：那这跟飞书在一开始最初做的时候的逻辑是一样还是不一样？现在其实很多人也不知道飞书一开始是个文档还是对话流，它是同一个逻辑用 AI 重新演进了一遍，还是从底层重构了很多东西？

齐俊元：我觉得首先就是，从我和飞书CEO谢欣的各种讨论和配合当中，包括从他这边在了解到很多历史上的讨论，飞书是非常讲求对于“事实是什么的追求”，英文上叫grounded。我们做事的基础是：这个事它应该是什么样。

比如说文档，文档我们会把它总结为叫做“结构化的沟通”，文档被写出来不是目的，别人看是目的，它要起到结构化的功能。所以我们很多时候做各种产品、甚至很小的功能，我们都会去这样思考：这个到底是什么？然后基于它是什么来做什么，所以我加入飞书做产品还是非常愉快的，和我自己原来创业的感受接近。

我最早做 Teambition 的时候，其实非常简单，我那时候就发现办公软件大多数不是为用户设计的，大多数是为管理者设计的。所以用的人很难受。那其实反过来管理的人也不舒服，因为没得到有效的信息。所以我们那时候就说，既然有这个情况，我们就为用户来设计软件，然后就有了 Teambition 的一大堆东西。那我自己回顾飞书的发展历史，其实字节应该是一直想找一个能够承载“这个公司为什么是个好产品”的一个技术依托。那可能各种产品都用过，然后最后决定自己做飞书。

我作为后来者看着这个历史，我自己的解读就是：为什么我们觉得原来的东西都不好？其实还是回到技术，每一代人手上用的那个关键的产品都是跟那个时代关键的技术相关的。那我们的这个时代其实最渴望的是什么东西？或者最好的产品是啥？就是为了信息分发而解决的产品。因为移动互联网就是把人连接到一块儿，所以微信可以让你和人连接在一起，并且可以以人和人的连接扩展到人和信息的连接、人和事儿的连接。然后最后靠这个“人的网络”去分发。所以很多时候大多数人可能知道一家餐馆，并不是在大众点评上找到的，而是在一个群聊里面朋友给推荐的。大多数人看到一篇文章。是在群里看到的公众号。

那另一个好的产品就是抖音，抖音今天如果不给你用了，很多用户会觉得生活一部分的东西突然就没了。比如我自己喜欢冲浪，我的抖音里面全是冲浪。你说我天天各种出差见客户，然后跟着团队在各地做产品，我一年其实就没几天在冲浪。但抖音让我觉得冲浪是我生活的一部分。所以他对信息分发的修饰也是非常优秀。

那看着这样的产品，我们在公司里面就不能接受：有一个系统，不在企业的 IM 里面推送消息。而是需要我自己主动的点进系统，发现有什么事没办。但真实情况就是这个样子。

所以我个人理解飞书要做好的事情，是把当代的技术在工作领域，真的充分的变成人人都喜欢爱用的产品、真的用到每一天，然后让这个技术的价值发挥出来。

所以我觉得信息分发其实还没有做得很好。还有非常多的企业内的信息没有在一个有效的协同网络里面分发。比如说审批就是个例子，现在所有的这个企业的办公平台型的软件都做了审批，都有一个标配功能叫“审批拉群”。你一拉群就发现，审批这事儿可以跟人一起聊了。那我们就觉得这个事儿就应该所有系统都能发生。所有系统里的关键的事儿都应该能拉群讨论。而且关键的变化在群里可以处理，那这样信息分发就变好了。那大模型也是今天了不起的新技术，所以我们的逻辑就是：我们要把这个技术变成在工作上合适的那个东西，然后被充分的在工作里面释放出来。

齐俊元：我觉得这些一方面回答：我们到底在干嘛？我们为什么觉得这跟我们有关系？然后另一方面也一定程度上回答我们做这个事儿的时候最根本性的思考是什么？我们扮演什么角色？我们不是蹭这个热点，帮我们原来的东西拿流量，所以 Copilot 这种模式从第一天就不是我们优选的。我们要的是，这个技术，如果十年后真的变成工作里面的什么样的东西，那我们从今天就开始就为了这个东西干。

骆轶航：飞书文档比起新的飞书智能助手，也是个旧东西。

齐俊元：对，我们其实大部分原来的东西，相比这个有生命力的技术，其实都是旧的东西。举个例子，我们究竟是应该在表格上面加一个 Copilot 帮你继续用表格，还是人想要的其实是分析数据？能不能从一开始就是分析数据？

或者我的表格里面缺很多数据。你的系统连接了世界知识，你能不能直接帮我补上来？我觉得对这些东西的思考是更关键的。所以我认为我们的使命是把这个核心的新技术，让它在工作里释放出最大的能量，这是我们的任务。对，就是，所以我们也不着急。对这个任务还八字没一撇呢。

骆轶航：对，大家实际上都只做了一个开始。所以我这么理解：说白了就是用自然语言的 AI 技术，把大家的工作连起来，让整个工作流，变得更顺、体感更好。

齐俊元：同意，我在这个点上稍微多做补充。实际上对人来说自然的东西有很多，比如说语言是自然的、图像是自然的、声音是自然的，以及还有人和世界的互动方式也是。比如咱俩聊天，对我来说是自然的，但咱俩换成书信交往就不完全是自然的。

所以我跟团队还一直讨论，我说：第一我们不叫CUI，不叫 conversational user interface（用户对话界面），因为对话只是其中的一部分；第二就是我们也不是 nature language user interface（自然语言用户界面），因为 language（语言） 只是 natural（自然） 的一部分。所以我们说我们叫 natural user interface（自然用户界面）。

骆轶航：Let everything be natural（让一切自然化）。

齐俊元：对，我们甚至在设计上面，也重新去找灵感。飞书的设计语言究竟应该从哪里找灵感？我们觉得也是自然，人最有工作的动机、最有工作的状态的时候，其实很多时候是在一个自然的氛围里面。想象一下你在一个树林的木屋里面，你今天不沉下心来想点啥出来，对吧？所以 “nature” 就是我们那个关键词。

骆轶航：我见过demo，让我挺意外的一个点是：我们不是来到了一个全新的飞书，一个我们完全没有见过的飞书的版本，我们发现其实所谓的飞书智能助手，不是一个新的飞书，它其实就是你飞书的一个contact（联系人）。

齐俊元：对，我觉得这是一个让我们自己有所感动的巧合。我们首先是先独立的抽象出了“智能伙伴”这套产品架构的想法，但后来我们发现飞书做这个事太合适了，因为飞书就是一个专门为人和人合作设计的软件，而且飞书在办公领域是一个一定程度上 all in one 的软件。你会发现飞书的文档，随便弄一下就评论了，评论的时候随便就艾特人了，这些人和人互动的便利正好为这个结构完全呼应了。

然后无外乎就是：你原来在文档里面就是每天也琢磨说：唉，这写的真累，公司要是给我配个工作搭档，我直接艾特说这段你写吧——现在就还真有那么个人。

骆轶航：这也很有意思，你们说的是“智能伙伴”，不是智能助理，这其实代表着一个不同的预期。

齐俊元：在这个上面不同的人有很多的思考。我自己对他的一个最重要的思考是两个部分。

第一就是大家想象在做这个软件的时候，它客观涉及到在一个软件里面引入一个新功能、或者是一个新的角色，它涉及到权限。那最无脑的安排就是说那就等于你的权限，因为是给你做的工。但是我们后来发现这是不对的，我们觉得他应该要有自己的权限。原因两点：

• 第一，他其实完全可以主动工作，因为他的能力集合和我是不一样的。我举个例子，我现在自己每天非常依赖飞书的智能伙伴的一个核心功能是，他每天早上 8 点半的时候，会把我昨天所有的消息读完之后，告诉我说：俊元昨天你在各种地方有这些重要的观点。有什么用？很多时候我在一个地儿把这事儿说明白之后，其实我忘记告诉一些其他相关的人。那别人还在那儿猜呢，我就应该转发掉。
• 第二是，我在各种群里，可能有的时候答应别人做个事，有的是别人找我办个事，我都忘记回。他帮我提出来，我可以处理。这件事儿是只有他能做的。其实我作为一个正常人，我是不可能在一天里面有这样的行为的，我没有这样的带宽，但他可以。那这种事其实一定程度上是他主动办，而且在形式上也是他告诉我他办了。所以 AI 能够自己主动的做一些事情，那就决定了他不只是你的分身，因为他能做你不能做的事。

第二件事情是，还有一些事情是人和人的沟通不一定能做好的事。我举个例子：今天你想起来一个事儿，你说“这个智能伙伴的这个图标设计是谁在做？”我问了市场部的一个人、问了设计团队的一个人，问两个人没问到，我可能也就作罢了。可能实际只要我问第三个负责创意的人就知道了。

但是 AI 他不用一个个问，他如果能把那些人的智能伙伴直接全问一遍，他们甚至可能都没有一个显性的沟通过程。直接交换了一下数据，告诉你这事是他在弄的，你找他。然后这件事也不是在原来“人的协作网络”里面能做到的。那也就说他的协同网络跟人也是有点不一样。协同网络都要为了他发展，那所以这个时候我们不能简单的说他是人的一部分，所以我们就说这是伙伴，伙伴表达了我们对“他有超出人擅长做的事儿”和“有我们希望设计一个合理的结构”，让他这些能力浮现出来去帮到人，这样的动机，所以就这样命名了。

骆轶航：也就是他能够做，你没有做、甚至不愿意做、做起来很头疼的事儿。同时他做这些做这些事儿的出发点，其实这是他的伙伴——这是助理做不到的。

齐俊元：就像你创业你会找一群伙伴、Co-founder（联合创始人），但你不会一创业就给自己找一堆助理。所以从非常长的时间周期来看，我们相信有一群这样的伙伴和我们一起在实现我们的目标。去做人想要做成的愿望、去达成使命。

骆轶航：你觉得你这个想法比现在流行的 AI agent，你觉得是它的一个进步吗？

齐俊元：其实我自己觉得做产品也好、做设计也好，我从第一天就希望我做的所有的事，都是普通人能理解的。所以我从第一天就没有对 AI agent 非常感冒。我更多的是从研究、学术的角度去了解。去了解大家在怎么讨论、有什么样的进展。但我还是希望，带着这些理解，我自己找到一个对用户有意义的语言、帮用户做出来一个他会用的软件。我大概对这个事这么个看法。而且 AI agent 说实话在学界各种视角、定义都不一样。所以，其实很难回答这个问题。

骆轶航：如果我们去理解他作为你的一个伙伴、跟你有一样的使命价值和努力的方向。但他会处理一些你没有去处理、不方便去处理的事情。在这种情况之下，他有没有可能有他自己的某种程度的意识？因为我们现在对 AI 有意识这件事情已经越来越不意外了。

齐俊元：我觉得最符合事实的就是 ：AI ，或者说大模型、机器学习驱动的这一系列的最后的产品，它很有可能是不完全按照你的预期在工作的。你可能想不到他可以这样做、他居然这样做了，这是一定的。所以我觉得这个事是一定会发生的。而这也是为什么我觉得，我们应该更早地去为这些事情做好准备，做好产品安排。去做好人们一起参与这个产品定义过程。

所以我们在做这个智能伙伴过程里，和客户的共创是很多的。会去尝试理解这个东西，做了最后人是敢用还是不敢用？我们做过很多这样的探讨。但长期我觉得就是：不管他有没有意识，他肯定会做我们没有猜到他会做的事。

骆轶航：可否举个例子，比如说你们尝试过哪些场景和客户？

齐俊元：举个例子，就是很多公司都会这样：它有可能上千个销售，每天早上敲锣打鼓开销售日会。然后各区域总结说今天做得好、做得不好。但其实我们大部分销售的管理者，是没有办法按照最好的那个水准来管理销售团队的，但机器可以。

伙伴如果参与了每一场会议，它可以告诉你销售没问几个问题。比如说最简单的，一个销售说跟客户聊得特别嗨，特别投缘，最后没问客户有没有预算、没问客户到底准备啥事、啥时候办这个事儿。那其实这次拜访这个销售可以说是白去的。

其实一个被充分地引导过的大模型下的应用，完全可以做得比大部分人更好。那这个究竟是：真的会快速的让所有人的销售过程都变得更好；还是反过来变成对大家现有的工作冲击？员工的反应是AI在给他挑刺，说他这里不行、那里不行，结果把他行的那部分都掩盖了。

骆轶航：对，说白了就是，你觉得这个人像 Co-founder。但如果我是 Sam Altman，有一天我可能突然发现我的飞书助手变成了 Ilya Sutskever。

齐俊元：哈哈哈，这个我没有上下文，所以我也分不清楚里面的事实。但确实我想到一个例子，就是我们在公司的时候，其实我们也在不停地引入意外性：我们招聘一个新的员工，都不太确定他一定会以什么方式工作。

所以我觉得可能这件事就是一样的，就我们只要接受这个不确定性，做好提前的安排。那既然我们能够处理好一个招错的人，或者招的意外地好的人、我们知道该怎么应对，我们也许也能形成合理的治理模式、协同模式，去拥抱一个智能伙伴。

另一个我觉得就是，可能这个事学界要研究得很好，因为总体来看，今天的这个大模型在经过有效的alignment，就是对齐过程之后，是可以更多的按照人类社会的评价标准行事的。那如果这里我没有更好的技术进步、在研究上的进步，那肯定也会反哺我们做应用的人，所以。

所以这一次我觉得也是很有意思的一个事情，就是可能这是第一次研究、工程、应用，大家压一块一起来做这一次社会创新。所以我觉得身在其中的人都非常的兴奋。

骆轶航：刚才提到了一个事情就是，它会告诉你你昨天有哪几件事没有办？包括我这个今天讲了一个东西、分享一个东西、做了一个演讲、写了一个文档，它能够告诉你你其实可能漏了东西。你可能会更依赖他，它也可能会跟他产生冲突。但它跟你从一开始的 default setting（默认设置） 上，是为了完成同一项任务而这么去设计的。因为我们知道我们每个在职场上独立的个体，都要证明自己的价值。员工要证明自己对于一个团队，对于一个组织的价值。那么过去的飞书其实是一个特别好的帮别人去证明自己价值的工具。因为如果你各种各样的数据，然后包括多维表格。就你特别知道你做了多少事情。

但是现在你有一个分身，你们俩可能既相爱也相杀。那飞书作为一个尽可能的去让大家工作高效、顺滑且公平的工具，它未来如何去更好地帮助一个人体现一个人在一个组织里边的价值？

齐俊元：我觉得对这个事情我分两个方向来回答。

第一部分我自己先发散一下，就是我认为我们现在很努力的在做的一件事，就是让飞书不仅仅是关于一些知识型工作者、一些办公人群工作效率、效果提升的一个工具，我们希望它可以帮到更多的人，因为总体来讲我们觉得今天这个社会的现状不是生产力剩余，而是生产力不足，从各种维度的不足，那所以我们还是希望能够扩大这个范围。

那这一次这个技术本身，它这种以更贴合人的方式来交互，更多人自然而然就知道怎么用，他最大的想象力不是让原先善用工具的人学会它，而是让更多原先没有工具能用的人，也能用得更好。所以这是第一个层面，不仅仅大模型，整个飞书我们做的所有的事，都围绕这个展开。

第二个回到智能伙伴，因为他确实陪着你工作，如果符合期待，并且随着这项技术的能力越来越好，他帮你做的事越来越多。这个时候我们多出来的时间用来干什么？多出来的时间如果多到一定程度公司还要不要我？我自己觉得这可能像历史上发生过的任何一次技术革命或者产业革命，它都会最终是让绝大多数人获得了更多的收益。但会有一点点人不开心。

那我自己对这个事的理解就是，这个事情它的可触达性和门槛是显著的低的。就是你今天想要有一个大模型帮你写东西，咱国家不是有 200 个模型吗？都能帮上这个忙。就是你只要注册个账号，你就知道怎么用。那所以这个情况下我自己会站在另一个角度就是鼓励大家尽快的拥抱它，因为它没有那么反常，也没有那么难以学习。然后借助这些能力你获得到的增益，一定是比现状要好的。所以我觉得我会更期待看到这样的局面。

那我们因此也不尝试去回答，也许会有很多排斥技术革新的人对这件整个事情的进展持极大的反对意见。那我们尽我们所能把产品做的人人都爱用，对不同的声音尝试对话，但不尝试说服。

骆轶航：我觉得很多人其实抵触的不是技术的进步，而是被 AI 冒犯。我觉得如果一个助理想冒犯你，他需要很大的勇气。但是一个伙伴，一个 Co-founder 想冒犯你，就像前两天 OpenAI 董事会，这个事可能会变得更复杂。

齐俊元：所以我们在很长一段时间里面还是会：第一，你的智能伙伴，只接受你的指示。第二，你的，你即便可以和，就即便别人可以和你的智能伙伴去对话，我们也会把答案限定在一个有限的范围内，就是由你约定的，能回答什么，能做什么。

比如说我允许他带我和别人一起约个我的时间的会，他可以在我这几个知识库的范围内回答别人的问题，来帮我节约时间，我们在早期都会约束在这个范围，然后逐步的看着用户的场景、想象力的拓宽，接受度的更高，我们再把这个东西变成更好的东西。

骆轶航：你提到了一个东西，就是说“它能做什么？不能做什么？”，它需要背后一个 knowledge base，一个知识库。能不能跟我们讲讲这个知识库里边的要素和它的结构，这个结构跟飞书作为一个组织内部的公共知识库的结构，它有什么相同和不同？

齐俊元：首先就是，还挺巧的，我们刚成立了一个部门叫knowledge，它融合了我们很多的东西。因为我们发现最大的变化就是今天大模型可以更高的效率去理解内容。所以我们现在看到主要有两类内容，一类是非结构化的内容，一类是结构化的内容。非结构化内容包括你有的各种文件、飞书文档、飞书知识库、飞书表格、甚至包括你飞书群里的讨论、转录的妙记。

这就已经和原来发生很大变化。原来我们在知识库里面能放的东西非常有限，因为它必须放进去之后能够按照人消费数据的能力去安排。那这次就不一样了，反正都可以建立一个向量化的索引，然后用语义来召回各种知识片段，并且可以由大模型把这些片段重组之后变成一个人能消费的答案。这是一类，第二类就是，原来绝大多数的人是不会查询数据的，不会写SQL，所以一个数据库里面放了很多的数，你用也你也用不了，你得有个 BI （商业智能）团队。对，但现在因为他自己知道，写一个 SQL 去查点东西回来，那这事也变了。

所以最后我们那 knowledge 就是说：把非结构化的都结构化，利于他去查询，来帮助人得到答案，这就是新的knowledge。所以我们也比较果断的判断，可能未来知识库不是那个核心的知识管理的产品形态，一个为大模型准备好的知识仓库，可能才是那个好的产品。

骆轶航：那么其实在这个过程里边也非常有意思的一个事，就是说知识仓库服务于个体目标，服务于个体的动机。那我们怎么确保一个公司的知识仓库，为每一个人的伙伴提供的东西都是可以的？因为其实我们建个人的 GPTs 的时候，我们会发现一个非常重要的环节是往里边去灌knowledge。我这个 knowledge 是我自己的knowledge。那对于企业呢？

齐俊元：在企业里面我们也是一样的，知识仓库是一个大全集，但是在不同的场景下面，哪些人能在这个场景下面问问题、能获得多少数据？是在定义这个场景的时候被人为安编排的，所以依然选择权在企业。

但我稍微扩展一个小东西是，知识仓库还需要持续的变得更好。我们以前用知识库做企业的知识管理，大部分时候闯祸是因为：那事儿忘记更新了。那现在因为有了这种更贴合人的行为，平时你去查知识库，我觉得一周能不能想起来一两次？但是你今天问你的智能伙伴问题，一天都可以问好多个问题。

在这个过程里面我们也会发现一件事情，就是因为知识被利用的次数频次变高之后，我们可以更快的更新这些东西，这是我们的非常重要的客户帮助我们启发，然后共创出来了一个东西叫做白盒化。我们把大模型基于哪些知识提供的答案也告诉你。而且你可以在企业的语境下说：召回之后的排序算法错了，我们公司里面写了这种标题的文档，通常是那个最重要的文档，它就应该排在更前面；有的时候说这知识过期了，谁去更新一下，那也会让整个知识管理的效果比原来有显著的进步。

所以我们真的觉得这是一个特别变革性的东西。它会让一个企业变成一个知识型企业，让一个企业通过有效的知识管理手段提升整个公司的经营水平，但门槛大幅度下降。

骆轶航：我尝试去总结一下，就是说第一：这个知识库，它不仅是一个索取的东西，你可以基于自己的经验和认知，对它做更新；第二就是这个知识库，随着它不断被使用，知识跟人会形成一个飞轮逻辑；第三就是，其实它也是有权限和场景的。你可以问什么、查什么，都是可以有区隔的。

那其实我觉得还是有一个问题，我可能还没有完全搞清楚，就是我们刚才“说一个人怎么去证明自己的价值”，或者说我们评价一个人什么是一个好员工？我觉得能力不用去讲，每个公司都去强调。但其他的几个事儿，尤其做了老板之后感知更深的，比方说：勤奋、靠谱、反应快，评价维度其实挺多的。

齐俊元：我觉得回到“创作”这个最简单的事。厉害的创作者。其实脑子里面多的是想法，但有的时候这些想法多的人懒得写。那现在我只要把想法说明白，剩下的都是机器写。他突然就高产了、和原来不一样。所以我觉得其实是“更多的人有这个机会去做适合他的事”。

比如说很多人其实艺术天分是很好的，但是艺术养不活自己，去广告公司上班也挺辛苦的。那我现在可能在广告公司里面我用 DALL·E 3 快速的把各种东西弄出来，我一次给甲方 10 个Peach。那其实它释放出来的时间，其实他就可以做更多有意思的事。哪怕最是最简单的，他让出来的时间去小红书、抖音上创作了那些更有趣的东西，让别人看了，这可能对社会是更好的。

骆轶航：我觉得非常有意思一个事，过去我老说一句话，我说飞书这个产品太好了，包括身边也有人讲说飞书产品好到如丝般之顺滑，让你天天在那工作停不下来。比如这个妙记给我整得非常好，我就有这个时间去看点东西了。

齐俊元：但是我觉得技术永远不改变每个人本身的东西，就是它只会放大这个东西。我原来做协同办公的软件，我就会觉得“难道有人不这样工作吗？”，但是我时间久了之后，我发现这个世界最好的地方就在于多样性，多样性产生了无限的可能性。所以我就特别愿意拥抱这些东西。

骆轶航：我们再说一个可能性，就是刚才我觉得非常有意思的一个点是，我必须处理但不愿意去处理的东西，但是这几个伙伴之间通过接口互相交流就完成了。那你觉得这有没有可能在一个组织内部形成了一个被人控制或半受控制的组织？你有没有想过，你的伙伴、谢欣的伙伴、张楠的伙伴三个人在一起，会干一些什么样的事情？会不会推翻你们的一个对一个事的判断。

齐俊元：至少在今天的所有产品安排里面，智能伙伴的所有行为都是基于明确的指示，他在没有得到指示之前是不会行事的。但是就像那个character.ai现在也拉了群。说你们互相不能主动聊，得人掷色子或者点名才能说话。但其实它完全可以自由说话。说话之后形成新的故事。那甚至就变成一个非常有意思的对谈式的小说。这个事就挺好玩的。

骆轶航：最后就还有一个非常有意思的事情。我们知道其实飞书的诞生背后，它不仅仅是一个产品和服务的输出，它是一套理念的输出。但过去的那些理念的输出，我们在历史上是找到了模板的，比如我们清晰的知道这个 document 这个东西，包括飞阅会的制度，有着多么浓厚的亚马逊痕迹。

但我们眼下的这套对于伙伴的理解，我觉得某种程度超越了人们对 AI Agent 的想象。我们对于什么是更好的工作的理解的 inspiration（灵感） 来自于哪儿？过去的飞书可能是来自于既有的成功企业的知识，但现在的这个东西来自于哪儿？以至于让人们认为它是 OK 的？

齐俊元：我觉得首先第一就是，飞书是一个蛮有沉淀的团队。我加入飞书之后，我把我原来独立思考产生的一些想法提出来的时候，我会发现这里大家也讨论过、也思考过，我觉得飞书团队可能在过去有别的发展路径，但是总体来讲飞书团队是一个非常强的有独立思考能力的团队，所以这些积累可能是这些新想法的一个来源和动机。

另一个就是，我们现在在飞书，一个很重要的团队建设工作就是希望有很多不一样的人来。我和团队讨论招聘的时候，会提到一个想法就是，我们首先要选择有勇气的人。不是看看微软做了啥、Google 做了啥，我复刻一下或者在这个基础上做微创新。而是我就信我能比他们做出更符合当代的技术浪潮下特征的好产品。先有一堆这种感想的人，而这堆感想的人最好各不相同，原来做不一样的东西，那我觉得这是也是我们现在做的一个很重要的工作。

还有就是我觉得飞书的客户给我们贡献了很多。我原来一直做企业服务领域，创业见客户是个日常，本来就是说我就延续我的工作习惯，但是我发现我到飞书之后比原来更爱见客户，因为有很多客户里面的用户，他们在自己的领域成就很高。其实背后是他本身思考的深度很高，和他们交流也给我们很多启发。

我觉得这些东西凑在一起就给了我们很多好的想法。我们这大半年工作整体的真实情况是，我们互相督促，说这事办完了睡觉，然后后面看他还在发消息，说：“你是不是该睡觉了？”因为我们真的为我们这些新的想法兴奋，我们马不停蹄的想把它变成那个大家能够上手的产品，我们希望用户就是拿到手上，那个状态是非常奇妙而令人兴奋的。