你的公司级超能力是什么？

文章作者｜麦肯锡公司：Homayoun Hatami, Brad Mendelson, Michael Park, Liz Hilton Segel, and Rodney Zemmel, 慎思行采编翻译

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和其他人一样，首席执行官们也遭受着选择悖论的困扰。公司有无穷无尽的倡议和计划，所有这些提案都承诺“改造”组织并提供诱人的财务回报。但首席执行官如何确定优先顺序并做出选择呢？我们的经验表明，专注于建设一种有区分度的制度化能力或许更为有效。总而言之，首席执行官和公司应该着眼于打造一种“超能力”。

两年前，一家有着辉煌历史的零售业巨头在苦苦挣扎。它挺过了新冠肺炎疫情最黑暗的几个月，但在一个混乱的行业中，它迫切需要一条有利可图的增长道路。这位首席财务官在分析驱动的定价中看到了机会。

在顶级团队的推动下，这家零售商开始了建立世界级分析能力的旅程，并从根本上改变了公司进行商品销售的方式。它集中了定价操作，通过新的技术平台将“分析”嵌入公司的关键部分，改变了600多家商家制定定价和降价决策的方式，并向数百名员工推行新工作方式的培训和认证。在第一年，该公司的新定价能力带来了数亿美元的利润率增长。更重要的是，这种能力已经站稳脚跟，价值继续滚滚而来。

这家公司并非唯一一个。在世界各地，首席执行官们得出的结论是，通过建立一种“超能力”，可以在拥挤的、日益商品化的市场上取得成功。我们与各行各业数百名领导人及其同僚进行了交谈，他们与我们分享了您即将阅读的故事：关于公司做出选择，调整资源，建立自己选择的“超能力”来创造出更卓越的经济表现（有时还超越了竞争对手，创新了整个行业）。在这篇文章中，我们将解释我们所说的制度化能力是什么意思，概述为什么对许多公司来说现在建立制度化能力是正确的举措，并描述一家公司该如何规划一条建立自己的“超能力”的道路。

制度化能力是什么？为什么很重要？

“能力”这个术语经常被抛来抛去，不同的人对此有不同的理解。它通常指的是个人能力——个人员工的技能以及公司通过学习和发展来培养这些技能的努力。但我们描述的零售商做的远远不止于此：它建立了我们所说的制度能力。这到底是什么意思？

简而言之，它是一套人员、流程和技术的集成，能为公司带来持续超越竞对的表现，以创造价值。当然，制度化能力应该源自公司战略。它必须涉及对公司和行业不可或缺的工作；它不能是噱头。如果做得好，这些能力就会成为持久的优势，随着时间的推移，会带来持续的优异表现和竞争优势的增长。

想一想你欣赏的任何一家公司，你很可能会信口开河地说出一两个让它们取得独特成功的“超能力”。有些人在业务的特定领域表现出色。丰田历来因其精益制造优势而备受推崇。LVMH以精湛的工艺和其品牌领导者的企业家精神而闻名。迪士尼是富有想象力的客户体验的典范。Progressive Insurance凭借其基于分析的汽车自动保险定价而广受赞誉。其他公司则在运营方式上表现出色。Netflix以其“自由和责任”文化而闻名。Danaher以Danaher商业系统而闻名。在所有这些情况下，随着时间的推移，过去有意建立的制度化能力帮助这些公司成功和蓬勃发展。

从广义上讲，制度化能力分为两类：

-功能能力。这些是公司目前从事的核心活动（如销售、供应链管理和采购、绩效营销），但可能需要巨大改变或改进才能建立竞争优势。

这里有一个例子。一家全球医药科技公司确定，供应链管理——准确预测需求并按时生产合适的数量——是攀升至下一条S业绩曲线的关键。客户的要求越来越高，也越来越愿意奖励按时交货的可靠公司。不幸的是，该公司在这方面的跟踪记录并不靠谱，因此它开启了一段长达数年的，将这一缺陷转变为“超能力”的旅程。它创设了一个具有新组织结构的全球供应链职能，并在全球中心和区域集团之间明确划分了四层员工的责任。该公司将该组织的思维模式转变为重视全球协调。并摒弃过去对“全球征税”的抱怨。它通过创建供应链学院提升了职能部门的人才和技能，在最初的浪潮中培训了1000人（并继续培训新员工）。该公司通过采用销售和运营执行工具，并对新的高级计划解决方案进行多年投资，解决了技术不足问题。影响是巨大的，节省了超过1亿美元，并提高了客户满意度。重要的是，随着该公司为其“超能力”增添新的能力，这段自我强化的“旅程”仍在继续。

-企业范围的能力。这些是真正跨越整个公司的优势（例如决策速度、创新能力、操作系统、客户中心观）。它们通常与公司管理方式的演变有关，或者与公司保持竞争力所需的“全新”能力有关。

例如，拉丁美洲的一家大型老牌金融服务领导者正在努力应对快速发展和咄咄逼人的新进入者，它拥有优越的TTM（time-to-market）、灵活性和客户中心观。该银行的领导人决定，该行需要培养一种“客户痴迷（client obsession）[1] ”，并成为一家数字领导者。它着手对其组织、运营模式、人才和技术进行全面重新设计，以实现这一目标。

新的工作模式通过将技术、业务和支持职能整合到与客户需求相一致的社区和跨职能团队中，打破了孤岛。它通过共享激励和业绩管理来鼓励更多的合作。敏捷学院培训员工和团队；超过22,000名员工完成了课程。高管们还接受了有关敏捷的培训，以改变他们的思维方式，实现协作。该银行革新了人才测绘、招聘和雇佣系统，以吸引数千名新的科技员工。在技术方面，约有4000项商业服务现代化，其中银行一半的计算工作转移到了云端。努力的成果令人印象深刻，在广泛的技术和非技术任务中，效率提高了130%到530%。因此，这家现存的银行能够获得市场份额。重要的是，该银行在内部和外部都被公认为数字领导者。

绘制通向成功的航向

正如Grab的联合创始人陈慧玲告诉我们的那样：“要在一个动态的环境中取得成功，重要的是要清楚地识别并相信一个唯一因素，这一因素将是初期和未来发展带来成功的牢固核心。”

领先公司拥有一种（或两种）制度化能力，这种能力定义了它们，并促使它们的成功。但如何建设这些“超能力”呢？VECTOR方法将提供有用指导，它的元素包括：愿景、员工（和人才系统）、文化、技术、组织和常规（或流程）。并非所有因素都需要大规模改革，但一家公司在建立自己的制度化能力时，应该仔细考虑每一个因素。

VECTOR方法详解

回到高中物理：矢量既有运动方向，也有移动距离的大小。对于CEO和他们领导的公司来说，VECTOR也恰如其分地比喻了建立一个新的“超能力”所需的协调和动力。以下是对建立成功、持久、制度化能力所需的六个要素的简要描述。

Vision and leadership。公司经常为改进项目而设定财务目标。然而，最雄心勃勃、最成功的首席执行官会走得更远，他们会为想要被人流传的东西勾勒出一个愿景。他们的公司将如何塑造行业或带来创新？有哪些标志可以清楚地表明他们创造了一个“超能力”？同样重要的是，领导团队必须全力以赴，坚定不移地推动这段旅程，直到这个“超能力”完全根深蒂固并可持续发展。此外，在达尔文主义的世界里，对环境的适应永远不会结束。该能力需要继续演化和发展，保持领先地位。

Employees。超能力公司建立了完整的人才和人才体系，以支持制度化能力。公司往往会退回到如培训计划或有针对性的外部招聘等一次性努力。我们经常听到高管们吹嘘“我们已经培训了1000人”或“我们已经雇佣了100名新员工”。是的，正如我们的例子所指出的那样，培训和招聘是必要的。但为了让这个“超能力”真正实现差异化和可持续发展，企业必须付出艰苦努力，建立一个可以运行多年的完整系统。一个运作良好的人才系统描绘了能力所需的关键角色和技能；诚实地评估现有的优势和差距；有效地平衡新招聘（高门槛）和重新聘用现有员工的权重；在人们的整个职业生涯中提供培训，以提高现有技能和建立新的技能；设计和管理职业道路，以留住高表现者；并保持强有力的激励和绩效管理系统。

Culture and mindset。所有公司都喜欢认为自己有独特的文化和思维方式。但如果你把十几个使命宣言并排放在一起，你会发现其中的相似之处。通常，在构建或增强一项能力时，思维方式的转变是必须的。例如，在建立新业务时，创造“超能力”的公司通常会改变心态，接受失败，并在试验中蓬勃发展。希望在整个业务中嵌入分析的组织必须帮助其员工将数据视为一种工具，而不是威胁。变革管理的技术仍然有效——变革故事、顶级团队角色建模、变革推动者等等。然而，缺少的往往是让这一变化在数千名员工中持续下去的耐力和一致性。根据我们的经验，关键是对文化的持续衡量，并将文化变革指标纳入最高管理层激励措施。文化是可以衡量的，它可以随着时间的推移而变化。

Technology。现代制度能力要求人力资本和技术资本相结合。在当今世界，很难想象一种制度化能力的组成缺乏核心技术、数据以及越加广泛的人工智能。但想要做对并不容易。我们看到了两个常见的错误。错误之一是试图通过对核心系统的全面改革来解决所有问题。这种过度依赖带来了减缓公司变革步伐的风险。如果你等到整个企业资源规划系统升级后再做其他事情，你很有可能已经错过了一些机会。但当真正需要在核心系统上进行工作时，那些构建独特能力的公司也不会止步于此。他们还对所需的技术基础（包括数据产品和机器学习操作）进行适当投资，并在顶层创建团队、工作方式和实用解决方案，以推动变革被采纳并确保带来影响。

错误二是选择了一种变通的解决方案，并构建了一次性的数字客户旅行或人工智能模型。这些单薄的解决方案很少能获得真正建立制度化能力所需的规模和吸引力。实力超强的公司构建的人工智能模型可以根据关键举措随时进行扩展，比如将它们的数据放在云中（并以正确的方式构建），防范系统性偏见，并通过自上而下的引导，把专注放在将产生最大价值的领域。这确保了一种独特而持久的能力，并避免了只会擅长谈论要点（但仅此而已）的“飞行员”激增。

Organization。古语有云：“结构服从战略”；这也适用于创造一种新的能力。组织结构和运营方式的设计和构建必须确保明确的角色、责任和问责制度，以使能力得以发展和蓬勃发展。太多时候，公司依赖于临时结构，如“特警队伍”。在早期，“飞行员”或临时团队对快速行动和试验很有用。然而，公司最终需要致力于该功能并构建永久结构。这需要明确定义角色和责任、报告结构和决策权，以便能力能够蓬勃发展。除此之外，“超能力”需要财政支持，应该成为正在进行的预算和治理过程的一部分。

Routines。流程或常规是真正检验成败的时刻。就像在业务的任何部分一样，高质量、精心设计的程序是必不可少的。至关重要的是，组织必须在指导下实践新的流程，真正以高质量的水平，将他们嵌入在组织之中。很多时候，公司会推出一套新的流程，将它们编成标准的运营程序——然后期望员工能像奇迹一样地，以始终如一的卓越水平来执行这些流程。领先的公司对待他们的超能力就像对待明星运动员对待他或她的运动一样——在世界级的指导下，作为一项需要不断练习的技艺，以确保质量和表现的不断提高。

在VECTOR上对齐

这里介绍的公司投入了大量的精力和奉献精神来建设他们现在所熟知的能力。

这需要整个组织的广泛努力，这意味着只有首席执行官才能真正整合从愿景到执行所需的所有必要资源。建设一个新的“超能力”不是经由授权产生的；它需要顶尖团队作为动力才能有效。在您开始或继续您的超能力建设之旅时，我们建议您考虑如下三个问题：

• 决定贵公司未来三年成功的一个（或至多两个）“超能力”是什么？

• 围绕着这个“超能力”，你是否与顶级团队保持一致，并对它需要成为的东西有一个愿景？

• 你的建设能力的努力是否通过了“VECTOR测试”——每个维度的测试是否足够深入，以建立起差异化和可持续性？

翻译、编辑 | chunzhi Liu

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