地产人转型失败的原因，找到了

前言

被迫转行、转型的地产人，这些年都干嘛去了？

有的去了国企、乙方公司，有的开中介门店、饭店、美容院、客栈，有的做电商带货....

说实话，真正成功的不是没有，但不多。

最近我看了一篇文章《项目人和编制人》，很有感触 ，我终于想明白，我们这些地产行业出身的人，为什么难以转型了。

今天我特别想把这点感触分享给你。

我们都是“项目人”

在地产行业我们常说，做过哪些项目，现在在做哪个项目。

这里的项目，不仅是某个房地产开发项目，还意味着，我们的工作形式是：为创建某一独特产品、服务、成果而进行的一次性努力。

源于不动产的产品特色，我们所做的项目都有三个共同特征：临时、独特和渐进明细。

这三个特点决定了地产项目在运作过程中会遇到的所有挑战。

所谓「临时」，就是有明确的开始和关闭时间。你得立项，你得拿到人和钱，有开工时刻，有个明确的交付日期。

一个房地产开发项目不仅本身有全周期开发时间，还可以分解成一级、二级、三级节点，每个节点也都有自己的明确时间。

这种完全闭合，有明确节点和目标性的工作，与像“过好这一生“”、“打开公司的新局面”、“我要创业”这些虽然都可以说是大事，但都是没有边界和具体目标的事情相比，完全不同。

所谓「独特」，就是没有人做过，或者每次的变量都不一样。

可以说，没有两个房地产开发项目是完全相同的，每块土地价值、产品经济技术指标、市场客群、产品定位等等，你能举出无数的变量。即便是同一个项目的一期和二期，也因为时间的变迁而出现不同产品和操盘手法。

所以每一次进入新的项目组，都有新的目标和团队策略，也可以是一种创造。

临时性和独特性又决定了项目的第三个特点，「渐进明细」：因为之前没做过，很多细节问题都是随着项目的展开才知道的。

这就意味着项目一定会有风险，甚至可能只有做起来才知道这事儿根本达不到预期。

这就是为什么项目启动前，都要做指标测算和风险评估，要求在计划过程中做很多迭代和模拟。因为计划毕竟是计划，总有些问题你就是想不到，所以达不到预期也是一种常态。项目，也可以说是组织的一次投资行为，风险是它固有的属性。

所以把一个房地产项目做好是非常难的。这就是为什么「项目管理」是一门很重要的学科，它把计划、执行、参与的利益相关方的关系、预算、风险、交付等等的各种套路都要研究得很明白，而且有一些通用的、但不一定广为人知的原则。

比如「协调资源」，一个重要的提醒叫「勿增实体」，意思是如果能在不增加物品和人员的情况下把事情做成，就不要增加新的物品和人员 —— 因为人员和东西多了你的管理成本就会提高，到时候往往得不偿失。

再比如「进度管理」，有个方法叫「拆交付物」。什么意思呢？项目人往往有责无权，又要横向跨部门、专业管理，怎么才能确保大家在同一个界面上按照给定的节奏前进呢？你必须打一个节拍。这意味着你要把大项目分拆成很多个小目标，多搞些节点，每走到一个里程碑都确保所有人都走到，走到了得喊一声，这样才能坚定地逼近最终目标。

所以一个项目人的自我修炼，叫「事不成，人成」，意思是虽然项目的成功率不高，但是项目上的人可以通过一个个项目成长起来。

一个房地产项目的全过程是复杂的，所有参与其中的工作人员，都做过不按固定流程走的事，有过临场发挥和创造，曾经为一块不一定能守住的阵地负责，让他们足以感到自豪。

这也解释了，为什么房地产行业的应聘，与其说自己有什么学历什么证书多少年从业经验，不如说自己曾经在哪些项目中发挥过关键作用。

就是因为跟日常的工作相比，做项目就如同是打仗。

对手不会按照你的脚本走，所以你不知道战场上会发生什么 —— 你必须有临场发挥，可是你的每一个行动都可能带来严重的后果，更可能你不管怎么做都会失败，你会感到恐惧。

这就是为什么打过仗的老兵有那么宝贵。做项目能锻炼人，你见识过大场面，还曾经在其中起过作用，这是另一个层面的认知升级。下次有事，你至少敢上。

所以，房地产行业培养出来的人，都可以被称为「项目人」。

很多“项目人”做不了“运营人”

开饭店、做电商、开中介门店....这些工作每天的大部分时间都在做固定动作，这不是项目，而是运营。

运营当然也很重要，也有职业荣誉感，但跟做项目还是不同的。

我认为有一个重要的认知是，运营是项目成熟以后内化出来的。

例如你开一个饭店，你确定并落实饭店的位置、菜系、员工、预算、开业时间这些确定性的节点和内容，这是一个项目。当饭店开业后，漫长的经营周期就是运营。

你在一片不确定性之中把愿景变成蓝图，摸索出了一套方法，搭建了一个框架，设置了流程，才有了运营。

如果你是创业者，大概率会走这样一个流程：选项目→启动项目，这个过程你是一个项目人，但启动完成后进入经营项目，你就需要转换身份成为一个运营人。

做项目没有固定套路，一切操作的该与不该都只在项目最后的成败中才能判定，甚至很多时候做完了也不知道哪步做的对还是不对。

可是做运营则有固定套路，不太需要创新。

运营人往往会陷入一种没有边界、没有节点计划的状态。

你需要坚持让那些常态化的工作保质保量完成，以开饭店举例，你要每天进货盘货、卫生消杀、服务员动作标准化等，你可能想到一些节日促销活动，但是执行后对营业额也没什么帮助。

运营是一个长周期且工作效果不明显的事儿，运营人需要的是韧性和坚持。

你开发了一套「考核」标准，员工的一举一动都有个达标不达标，但全年如一日的卫生消杀看不到对业绩的实际效应，一次没做好，就可能导致口碑致命伤害。

因为大家都认为，饭店卫生做好是应该的，做不好却是不可原谅的。

这样的运营工作，很多项目人难以坚持和适应。没有明确目标，没有明确效果测量，也就不会有鼓励性收入回报，再强大的管理体系，都是在和人性作对。

所以你看，项目人想做运营人，首先要适应的是“没有节点”，要增加的是自己的韧性和坚持。

变成“编制人”就好过了吗？

去年不少地产人都考公了，成功上岸，或者进入国企，图个稳定。

这让很多急需转型的地产人艳羡不已，但真实情况是什么呢？

对于一个地产人，做项目需要经验，经验是活的不是死的，必须在每一次成败中动态总结，实时更新。这些经验往往是不可见、不能写到纸面上的隐性知识。

然而编制内重要的就不再是所谓经验了 —— 而是「资历」。

我有这个学历、那个证书，我入职比小秦小李他们早了整整五年，那你说这次提拔副科长难道不应该优先考虑我吗？

既然不可见的经验已经被可见的资历取代，通过考核又只需要完成标准化的动作，那所谓的「能力」也就没有意义了。

这里没有功劳只有苦劳，没有能力只有资历。既然没有明确的成败，工作就不再是以「事」为核心，真正影响大家前途的变量就不是事，而是人。

既然成败的硬业绩根本不存在，实际工作能力已经无从谈起，组织又不可能完全按照年龄资历提拔人选，那决定谁上谁下的还能是什么呢？当然是人际关系。

英雄没有用武之地，一切只能恩出于上+论资排辈。在这样的氛围下，如果领导说我看小秦能力强我要越级提拔他，你说老王能干吗？

像这种在项目人编写的制度之中占据一个位置，并且把这个位置当成天经地义的待遇的人，我们可以称之为「编制人」。

项目人，你能转变为「编制人」吗？

或者说，你是不是具有足以做一个优秀「编制人」的关系和资历？

结语

项目人想要转型成为运营人，就得面对事情的不确定性和漫长的坚守，想做编制人，就得与做人不做事的人共处。

成熟的社会中总是项目人少，运营人多，编制人多，过去即便你做成了一个又一个项目，也需要调整自己，适应新的工作角色。

虽然都说运营人长久守望，编制人岁月静好，但从战场上下来项目人，能“享受”到这些的，少之又少。

我问过很多地产人，如果再有机会，你回不回去，得到的回答都是肯定的。

我希望离开行业的地产人都能转型成功，但又不忘初心，以做项目的精神去做运营。

这不一定能做成什么大事，这仅仅是因为做事比做人更有利于身心健康。

今天就先到这里。

来源：YOULI有鲤，本文已获授权，对原作者表示感谢！‍‍‍‍‍‍‍

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