如何玩转项目集变更——项目集变更管理流程与实施最佳实践

一、项目集和项目变更管理的差别

项目集是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。协调管理是为了获得整体收益的最大化，实现对单个项目分别管理所无法实现的利益。

因此项目集变更管理是对项目集内的多个关联项目的变更进行管理，比单项目的变更管理更为复杂，其主要差别如下所示：

二、项目集变更管理流程

项目集变更管理流程包含变更请求、评估影响、批准变更、更新计划、实施变更、监控变更并记录的全过程。其中项目集的变更管理需要重点关注变更请求准入、变更影响评估和变更批准三个方面。

1、变更请求准入

评估变更请求是否达到准入标准：

变更的需求内容、原因是否明确？

变更的需求价值是否已经明确定义？

是否有相应的可行性报告，外部依赖（商务合同、法务合规）是否签订确认？

2、 变更影响评估

项目集变更影响，可通过以下三个方面进行评估，其中关键是评估项目集收益的影响，确保和预期的规划收益以及组织的战略目标保持一致。

（1）项目集收益影响评估：收益影响评估，从项目集收益实现角度进行评估：

是否影响项目集的整体收益？

是否和组织的收益目标保持一致？

是否需要调整项目的方向，取消、暂停或启动一个新的项目？

通过收益影响分析，对项目集的收益管理计划、项目集路线图、项目集管理计划等进行变更调整。

（2）项目影响评估项目影响评估，主要从范围、计划、成本、质量和输出成果物进行评估：

是否影响整个项目范围？

是否影响里程碑和关键路径？

是否增加项目成本？

是否影响交付质量和输出成果物？

通过项目内的影响评估，从而对项目内的工作分解结构（WBS)、资源管理分配、成本管理计划以及进度管理计划等做相应的变更调整。

（3）项目间的依赖关系影响评估。通过项目集内各项目间内的依赖关系，识别和评估：

是否影响到项目集内其他的项目/子项目集？

是否影响其他项目的收益？

通过确定项目间的依赖关系，从而调整项目的优先级顺序、资源管理计划、收益实现计划等。

3、项目集变更批准

和单项目变更批准流程不同，项目集的变更涉及多层级的变更批准。在实际实施过程中，根据项目集的变更影响所涉及的范围不同，我们简化为两个层级的批准：项目变更控制委员会（CCB）和项目集决策委员会（GB）两级批准。

三、项目集变更管理实施最佳实践

在明确项目集的变更流程后，以下再具体阐述在项目集交付过程中，项目集变更管理的一套最佳实践和应用。

1、明确变更管理流程和规范

在项目集的启动阶段，需明确项目集变更管理流程和规范，经项目集决策委员会审批通过后，通知项目集团队成员和项目集干系人，在项目集交付过程中，规范化地按照变更管理流程实施。

同时建立统一的沟通机制，以便项目集管理团队有效和干系人保持沟通，争取干系人的支持，确认变更的批准和否决情况，保证变更能更有效的落地实施。

2、积极主动应对项目集变更

在项目集的收益实现过程中，积极应对项目集变更是保证项目集预期收益与组织战略一致、并实现收益最大化的一个有效工具。通过主动识别并应对变更（有害的和有益的），调整项目集战略资源和项目计划，以聚焦项目集的收益实现。以下两个活动是实现积极主动应对变更的有效实践：（1）运营跟踪和收益分析对项目交付的运营数据和收益进行持续跟踪，通过一系列数据报表的统计、分析和挖掘，定期对运营过程进行监控评估，判断是否能实现预期规划的收益。

通过收益数据分析，评估是否符合预计收益和组织的战略目标，从而确定：

是否调整项目的方向，持续运营、暂停或者取消？

识别新的功能和优化，或者重新启动新的一个项目。

（2）市场调研和阶段性业务规划更新通过市场调研，分析项目集内部和外部市场、环境的变化，定期进行月度或季度业务规划更新、评审，调整项目集收益规划和项目集产品演进路线图，以便实现：

减少变更次数，通过提前规划，减少因规划识别不足，导致的紧急变更。

快速响应市场环境变化，识别新机会，实现收益的最大化。

3、 变更实施过程监控和定期复盘

当变更被批准后，就可以根据前面已确定的变更影响和计划对其进行更改，根据计划实施变更。并在变更的执行过程中监控状态和风险，通过周报或月报的形式汇报给项目集决策委员会和相关干系人。

同时，对变更过程和结果进行跟踪和分析，建立变更结果评估机制。定期对项目集变更进行复盘，分析变更的原因、过程、以及是否达成变更的预期目标，持续地改进变更的策略和流程规范。

四、结束语

本文以项目集变更管理为切入点，简单分析项目集管理和项目管理上的一些不同和差异，在项目集管理中，引导大家在管理思维上的转变。变更其实并不可怕，要以战略眼光、采取一种放眼未来、主动应对的变更管理方式，使项目/项目集适应于环境演变，为组织创造更好价值和收益。（来源：苏项荟苏宁金融 林苏英）