全过程工程咨询背景下工程咨询企业发展态势

全过程工程咨询是供给侧结构性改革和高质量发展背景下，建筑业组织模式的一次重大变革。在推行全过程工程咨询的行业背景下，工程咨询正在经历由专业化分工向全过程、跨阶段、全专业、一体化融合转型发展的新阶段。全过程工程咨询涉及的产业链条长、市场主体多，勘察设计企业、工程监理企业、招标代理企业、造价咨询企业等众多市场主体，正面临着适应与创新的转型发展机会与考验，甚至涉及工程咨询企业组织格局的重构。为了深入了解全过程工程咨询背景下工程咨询企业的发展态势，基于国家统计局和住建部相关统计公报相关数据，从工程咨询企业的基本情况和业务结构两方面，探析工程咨询企业的发展态势，并通过典型案例探讨工程咨询企业的转型发展方向和策略。

1工程咨询企业的基本情况及发展

工程咨询企业是全过程工程咨询的服务主体，是构成全过程工程咨询市场并开展工程咨询服务的重要基础。按照国家层面及地方层面对全过程工程咨询内涵和服务范畴的界定，全过程工程咨询的服务主体包括：投资咨询企业、勘察设计企业、造价咨询企业、监理企业、招标代理机构、项目管理公司等。其中，工程监理企业和项目管理企业的关联比较密切。由于投资咨询公司和项目管理公司数量相对较少，统计数据不全，所以本文不再单独讨论投资咨询企业和项目管理企业的基本情况。

根据住建部统计公报及国家统计局的统计信息，2020年全国工程咨询企业（不含投资咨询企业和项目管理企业）约5.3万家，从业人数达720万人。其中，勘察设计企业数量最多，约2.37万家，从业人数440万人；工程造价咨询企业有1.02万家，从业人数79万人；工程监理企业有0.99万家，从业人数139万人；招标代理机构有0.91万家，从业人数62万人。工程咨询企业数量多，从业人员规模大，是全过程工程咨询市场建立和发展最重要的基础。下面，将结合全过程工程咨询发展状况对2017-2020年勘察设计、工程监理、工程造价和招标代理企业的基本情况进行分析，探讨全过程工程咨询背景下工程咨询企业的转型发展态势。

2工程咨询企业开展全过程工程咨询的问题与挑战

目前，项管在项目建设过程中的作用对比于设计、监理、造价咨询、招标代理及第三方咨询等缺乏直观成果交付，对项目的影响作用是无形的，无法具象化，导致大部分建设单位无法正确认识到其价值所在。但是事实上，在项目实操中，项管对于项目整个建设过程中的成本、进度、质量的管理控制是极为重要的。所以，以项管业务为重点业务板块的大型咨询企业需要探索如何在全咨业务中发挥项管的主导地位，并积极应对不断出现的市场机遇与挑战。经市场调研并对比各咨询业务的人才类型及业务覆盖面可以发现，从事项管的从业人员，往往承担代甲方建设管理的角色，综合从业素质较高，经验比较丰富。项管的管理角度出发点是全过程范围可控，重在强调单一管理流线的可追溯性和多工种交叉的合理性及关联性，具备建设管理横向协调及纵向管理的特征。

综合考量全过程工程咨询业务的展开，采用项管牵头模式是相对符合市场实际情况并能够对各咨询工作做到平衡、串联以及综合评估。

3企业服务能力提升策略

3.1积累基础资源，树立良好口碑

基础资源是企业提供全过程工程咨询服务的重要保障，一个企业的基础资源通常可以从资质、资信、项目经验等维度来评估与分析。现阶段，工程咨询行业的各项标准不断完善，企业自身的品牌影响力、产出成果等也被纳入了基础资源范畴。企业在服务能力提升环节，要把握好基础资源的建设要点，使用各种手段来扎牢根基，树立良好的行业口碑和企业形象，从而为提高市场份额打好基础。第一，企业要了解自身的状况，从内部入手，做好人才储备、工程资源储备等工作；从外部环境着手，通过兼并重组、取长补短等方式来汲取全过程工程咨询经验，提升业务拓展能力。同时，企业还要不断完善引人、留人机制，定期更新和补充工程咨询培训内容，帮助员工明确职业规划，从而为企业的长远发展注入旺盛的生命力。第二，企业要强化品牌营销。信息技术的快速发展给工程咨询行业的转型升级提供了动力。融媒体时代的到来，在给企业带来机遇的同时，也给其带来了新的挑战。企业在服务能力提升阶段，一定要通过参与全过程工程咨询服务认证建立健全全过程工程咨询服务管理体系。同时，把握融媒体时代特征，积极利用多媒体平台做好品牌宣传工作，积极向外界展示自身的专业实力，从而更快地获取客户资源，完成客户积累。

3.3搭建人才维护制度

对开展全咨业务来说，除了市场的开拓之外最为重要的在于人才的维护，建设工程项目管理工作无论如何推陈出新、与时俱进也终归是以人为本的服务型行业。如何能更大限度的保障全咨团队人员的向心力、凝聚力以及稳定性是大型咨询企业开拓此业务板块时需要重要关注的问题之一，也是能否保障公司业务可持续发展的影响因素之一。

全咨团队的人员构成在前文已有所陈述，对于全咨团队的组成成员除了常规培训、管理外，更需要能够提供和合同条款匹配的个人薪酬奖罚制度来激发团队成员积极性，提高责任感并提升危机意识，适当的时机可采取竞争上岗的人力资源管理手段来进行团队构建。真正切实的进行实战团队搭建，并着重于提升团队凝聚力和稳定性，减少不必要的人员流失，从而打造精英式全咨团队，进而提升企业市场竞争力。

3.4重视创新引进

基于传统管理手段，在全咨管理模式下，逐步向智能建造、智慧管理转型，用专业和数据相结合的方式实践无纸化线上管理控制，利用智慧管理平台，实现协同办公，在线处理各项管理工作，实现管理目标。

全咨项管模式优势点在于对于管理人员的重复部分进行择优选择，并充分调动各专项部分的职责，明确职能分工强调工作界限，又可通过团队管理者实现一体化管理减少内部协调工作，提升工作效率。那么大型咨询企业如何组织承接全咨业务较为合理且符合市场行情，需要进一步探索研究并形成一系列规划。

3.5提升专业技术能力，制订阶段发展计划

咨询内容的生成和整合并不是毫无根据的，而是企业结合行业标准、市场动态等情况取得的系统化研究成果。成果内容是否具体真实、具有参考价值，与企业专业技术能力的高低息息相关。这种能力具有典型的复合型特征，其涵盖了勘察管控能力、设计管控能力、技术经济指标分析能力、全过程造价咨询能力等。企业需要长期累积与锤炼，才能提升专业技术能力。因此，在服务能力生成环节，企业要明确自身发展情况，并结合经营规模、市场定位等制订针对性的经营方案。资质单一的初始级企业可提供的服务范围是相当有限的，其服务范围可能只包括招标代理、造价咨询等。这类企业要充分利用既有的内外部资源优势，将基础业务做专做精，在此前提下开展多项功能性咨询业务，为“一精多专”经营结构的形成奠定基础。在全过程工程咨询能力得到提升后，初始级企业要逐步向经验级、规范级过渡，不断拓宽咨询服务范围，以人才优势、市场份额优势占领区域市场。专业技术能力较强的企业则应坚持“持续改进级”的发展定位，积极发挥带头作用，为其他企业的发展提供样板。

结论

作为行业领先企业要优先分析自身条件和外部环境，实施差异化战略。以既有咨询业务为核心，将该领域做专、做精甚至做到极致，在此基础上稳步向全过程工程咨询方向推进。同时政府政策导向应积极大力发展全过程工程咨询业务的市场，提供优渥的政策环境及优惠，为培育一批具有国际竞争力的优质工程咨询企业创造条件。