【精彩导读】内部审计助力商业银行网点竞争力提升的路径探索

本文梳理了近十年中国银行业网点渠道发展的状况，近阶段银行业金融机构网点渠道发展呈现出总量基本保持不变，交易从线下逐步转到线上渠道，网点和自助设备交易量、交易额下降，网上银行、手机银行客户和交易量增加、金融渠道新业态大量兴起等特点；在此发展背景下，以内部审计视角从战略风险、组织风险、财务风险、运营风险四个维度分析网点竞争力提升所面临的风险和挑战；最后从加强战略审计和财务审计，强化审计咨询和审计监测，完善监测评估反馈机制等方面阐述了内部审计促进银行网点竞争力提升的路径和具体措施方法。

（一）网点发展战略分化，总体规模趋于稳定

根据Wind资讯最新宏观数据，截至2021年末，中国银行业金融机构网点总数达到22.42万个，总量基本保持不变。从近十年的数据来看，商业银行在营业网点发展战略上出现分化：大型国有商业银行网点基数较大，2010—2015年期间总量保持1%的增速，2016年网点数有所下降后保持窄幅波动；股份制商业银行网点数在2010—2016年期间高速增长，年平均增幅30.45%；此后网点数量开始逐年下降，近三年趋于平稳；城市商业银行网点数量逐年增加，年平均增幅12.71%。

（二）交易渠道逐渐由线下转向线上

近几年银行客户金融交易渠道逐渐从线下转向线上，主要表现为：一是自助设备的交易量和交易金额大幅下降。与此相对应，自助银行数量呈现下降态势。二是网上银行、手机银行客户大幅增加。

（三）金融渠道新业态兴起

随着互联网金融的飞速发展，金融与消费场景深度融合，批量获客、平台获客正逐渐成为银行客户发展的利器。“线上线下”场景结合，实现客户双向引流、业务交叉协同，深度挖掘客户金融和非金融需求；以资金链闭环管理为中心，协同推进GBC三端（即政务端、产业端和消费端）客户营销维护，探索产业链垂直发展模式，以重点客户为切入口延伸到原材料供应、生产制造、物流运输、批发零售和终端消费的全产业链，拓展金融服务产业发展的深度和广度。

（一）在战略风险方面，客户金融需求发生转变

战略风险是企业最重要的风险，即战略性决策所带来的风险。第三方支付平台和移动支付的迅速兴起，一定程度上抢占了商业银行支付渠道市场，其业务范围已经渗透到如水电煤代缴充值、消费支付等形形色色的生活场景。在外部第三方支付分流和内部电子渠道引流的双重作用下，客户获取金融服务和产品时，对于物理网点的依赖性越来越低。外部经济社会环境快速而深刻的变化，以及银行内部条件、愿景目标的变动，给渠道战略决策制定实施带来较大的挑战。

（二）在组织风险方面，网点管理机制和管理能力仍需优化提升

渠道建设是一项长期、基础性工作，渠道总体规划要与商业银行整体战略规划相统一。从相关的审计信息看，渠道管理中各部门之间的横向统筹协调和各层级行的纵向管理传导机制仍需进一步完善。我国城市布局改造力度较大，网点布局往往根据因地制宜的原则实施，实际工作中往往需要发挥专业人员主观研判能力，这要求专业人员既要懂管理又要精通业务，而从实际情况看，高素质渠道管理专业人员还不能满足渠道发展需求，这加大了渠道管理工作的组织人员风险。

（三）在财务风险方面，网点渠道投入边际效应减弱

从财务会计角度看，渠道建设是一种投资活动，往往采用投资回报情况来衡量其风险程度。一是从投入产出效益角度看，在新发展阶段下，单纯依靠规模扩张已难以维持商业银行高速增长。二是网点投入“隐性”成本大，且呈上升态势。商业银行在网点布局时普遍使用成本效益分析法决策，主要考虑网点房屋购建（租赁）、装修成本，而因无法精确计量等问题往往会忽略支撑网点正常运营的员工工资与福利费用、经营性费用、安保设备年折旧、科技及其他机具设备折旧等“隐性”配套投入支出。同时，近年来网点租金、日常设备维护和人力成本不断攀升，进一步压缩了网点经营利润空间。可见，在网点渠道投入边际效益递减的情况下，“隐性”成本的存在与攀升进一步推升了渠道建设的风险。

（四）在运营风险方面，网点综合竞争力出现弱化迹象

针对城区网点竞争力下降问题，商业银行对部分区域网点布局进行调整优化，主要是低效网点撤并以及新开网点的设置，并投入了大量的自助银行，而这些网点布局决策实施落地相对落后市场需求的变化，导致存量网点中较大部分物理网点和自助银行处于低效状态。

（一）加强战略审计，助力渠道战略保持与银行高质量发展整体战略的一致性

渠道战略应与外部经济发展趋势、内部银行整体发展的战略保持一致，并服务支持好其他相关战略落地。

内部审计可运用基于环境扫描的战略风险识别方法，充分认识、理解发展环境，加强对渠道战略设计和执行情况的审计，帮助银行抓住发展机遇。环境扫描主要关注外部环境中的国内外政治经济环境，人口、社会、文化、技术发展变化，和银行内部资源、管理者、竞争能力等因素。根据战略风险管理的需要，先找出影响战略目标和战略绩效的关键性风险要素，在此基础上可再进行二级风险因素扫描识别，分析和评估这些因素可能引起的损失。

（二）提供审计咨询，助力提升网点布局科学性

内部审计可利用基于GIS（地理信息系统）的分析模型，开展网点布局方面的审计咨询服务，提供网点管理需要的海量数据，评价网点布局的合理性并为科学决策提供依据。该模型在地理数据基础上，融合人口、房产、金融资源以及银行内部业务等数据资源，通过设定人口、金融资源、交通等不同因子权重，可计算不同备选网点的综合得分；同时可结合银行内部数据，如根据备选点附近银行已设网点的业务量评估该点金融服务覆盖程度，根据行内房产固定资产卡片数据了解该点是否具备已有成熟物业条件等；综合上述各种因素，最终决策网点最佳选点地址和最佳业态形式（根据区域金融需求和金融服务已覆盖程度等因素决定选择金融便利店、金融旗舰店等业态）。

（三）加强财务审计，助力提升管理精细化水平

内部审计可使用成本效益分析法（本量利模型）评价网点布局决策合理性。成本效益分析法是揭示成本、业务量和利润之间内在联系的分析方法，是评价投资项目可行性的重要手段。成本方面主要是一次性投入的网点购建成本（固定成本）和网点运营过程中物力资源和人力成本（变动成本）；在计算运营成本时还应考虑“隐性”配套投入成本，如上级机构业务支持的人力分摊成本等，使用作业成本法计算这些“隐性”投入的单位成本，然后再与网点预估的业务量结合，计算得出该网点应分摊的成本。同时，内部审计还应关注商业银行管理会计工作推进和各级机构的分润和成本还原机制建立；单一物理网点为核算单元的利润和成本的精准可靠计量和反映，可为渠道谋划布局的科学合理决策提供的精准数据支持。

（四）开展审计监测，建立和完善多维度、立体化的监测评估反馈机制

内部审计的监测评估主要有以下几个维度：一是渠道业务量与交易量维度，监测分析业务交易量总体发展情况和各个渠道结构占比情况，了解客户在各个渠道偏好程度及变动情况；二是主要产品交易渠道维度，监测分析产品在不同渠道的交易量，了解客户获取并使用金融产品的途径偏好，并基于此偏好向客户推送相关金融产品，提升营销精准度和客户体验；三是客户类型维度，监测分析到店客户人数、年龄结构、星级结构等指标。根据监测分析结果，提示管理部门灵活配置网点资源。同时，通过对客户特征以及交易、支付和使用历史等信息的定量定性分析，精准把握客户的业务需求，形成客户画像；再根据客户画像分类结果，加强大堂经理、客户经理对不同类型客户的识别、引导和业务分流能力，实现对各个细分客群的全方位、深层次触达。

本文从内部审计的角度，探讨了在国际政治经济形势复杂多变和国内经济社会深刻变革的新形势下，商业银行网点竞争力提升所面临的新风险和新挑战，并阐述了内部审计促进银行网点提质增效的路径和具体措施方法。

节选自《中国内部审计》2023年第3期

作者：林键

单位：中国工商银行内部审计局上海分局

编辑：孙哲

目前130000+人已关注我们，您还等什么？

点击这里立即订阅