如何构建数字化人才的激励发展与薪酬考核机制？以某数智公司为例

导读

工程数智公司不同于传统勘察设计企业，具有若干差异化特征：

（1）企业主营业务不同。公司不开展传统设计企业的相关设计业务，而着眼于数字化平台、产品开发，主营业务更倾向于互联网公司；

（2）企业发展阶段不同。公司成立时间短，没有传统设计企业类似的历史发展包袱，轻装上阵，想象空间较大；

（3）对激励体系的期待不同。公司期待建立一套机制灵活、激励程度较高的适用于初创期企业快速发展的激励与约束体系；

（4）对标对象不同。公司对标国内外先进互联网企业，以及行业内数字化初创企业，学习先进或有效的管理理念与激励模式。

本文以某数智公司的人力资源体系建设项目为例，探讨数字化公司在人员薪酬激励、职级体系构建以及绩效考核上的管理实践。

作者｜刘嵩垠 天强管理顾问 高级顾问

项目背景

某数智公司依托于工信部的国家软件重大专项工程于两年前成立，旨在解决当前关键软件“卡脖子”问题，并进一步打造建筑全行业规模化应用的产业互联网“平台+生态”。

作为典型的数字化初创公司，该企业现阶段在组织机构方面，机构设置较为精简，能够满足日常管理与业务运作需求，人力资源队伍呈现高学历、专业化以及多元化特征，处于快速增长期，但高职级人才、复合型人才相对缺乏；在人力资源管理体系方面，多数员工认为职级岗级评定标准不清晰，对技术人员、业务人员的专业性与重要性体现不明显，薪酬待遇偏低，与互联网和科技型企业薪酬水平有一定差距，薪酬设计透明度、激励性不足，并且绩效考核体系尚未有效开展与运行。

公司希望天强发挥专业咨询力量，集合战略与业务诉求，营造适应相关业务发展的人力资源导向，建设理念前瞻、构架明晰、调整便捷并富有弹性的人力资源管理体系。

解决思路

通过调研访谈，详细了解了企业的发展现状及诉求之后，天强项目组结合企业实际情况与发展诉求，采取了“先走访学习，后制定方案”的工作推进思路。

首先，项目组与客户公司共同走访了包括腾讯、华为、阿里巴巴在内的国内先进互联网公司，学习其不同发展阶段下的人力资源管理理念与方法。其次，项目组也走访了包括同炎数智等一批脱胎于传统勘察设计企业的数字化创新与孵化企业，深度学习这些案例单位在创业初期的相关人力资源管理成功经验。最后，项目组针对全国一线城市IT企业不同层次人员薪酬水平，以及数智公司所处区域IT行业整体薪酬水平开展了薪酬数据收集与对标工作，确认了数智公司现行薪酬水平在行业内所处的分位值，并结合数智公司发展战略目标研讨确定薪酬水平调整目标与思路。

经过前期一系列走访调研工作，项目组提出了适合客户人力资源“职级、薪酬、考核”体系构建的技术解决思路。

第一，长短期视角相结合。一方面基于短期内（2-3年）人力资源建设与发展诉求，快速搭建以岗位与职级体系为基础，以薪酬体系为核心，以考核体系为辅导的人力资源基础管理架构；另一方面，需要结合战略与业务诉求，持续营造适应相关业务发展的人力资源导向，建设具备理念相对前瞻、架构明晰、调整便捷的富有弹性的人力资源管理体系。

第二，关注人员的晋升与发展。对初创公司而言，在业务体量与盈利水平不高的前提下，为初创员工团队铺设具有想象空间，并能够提供切实提升与成长感受的晋升与发展体系将至关重要。

第三，重视人力资源管理新理念与方法的应用。积极稳妥的借鉴并运用外部数字化相关企业优秀人力资源管理理念与方法，探索诸如垂直化考核、矩阵化管理、团组化调度等人力资源管理、考核与运作模式。

在各个层面上的具体工作包括：

人员激励方面，有效激励创业核心骨干群体，在匹配约束机制的前提下，大幅提升激励水平，丰富激励层次，将骨干员工群体利益与公司整体利益深度绑定。

职级体系方面，优化全体员工职级发展空间。构建全新的以能力高低为核心评价维度的职级体系，形成以“管理、市场、专业”三大职级序列，体现不同类型人员的发展诉求，以及突出公司发展初期的核心人才队伍地位。各序列中设置以能力为导向的职级层次，为客户进一步开展合理的岗位聘任提供良好基础，为不同序列员工的能力发展方向提供了引导与指引。

绩效考核方面，跳出传统关键指标考核体系（KPI）与过程考核体系（MBO）的限制，积极探索挑战模式考核体系建设（OKR）。公司初创期，目标精准，人才精简，条线明确，发展动能充足，是探索建立OKR绩效考核体系的良好时机。作为落实职级调整、薪酬激励的重要抓手，项目组为客户构建了完整、高效、可操作性高的OKR绩效考核体系。目前，全套方案与制度均已落地执行，得到客户较高评价。

项目成果

在上述思路指引下，项目组为客户提供了《总体优化方案》、《职级管理办法》、《薪酬管理办法》、《绩效考核管理办法》四份核心成果，帮助客户搭建了全新的人力资源管理核心体系。

本次项目成果落地实施后，将为客户完成5年内IPO上市的目标提供重要工作基础，从整体水平上将客户整体薪酬水平向互联网行业水平进行提升与对标，为客户解决了长期存在的职级与岗位设置不清晰，进而难以长期留住人才的问题，也为客户的核心骨干群体规划了令人憧憬的激励目标，充分调动了骨干员工群体的经营生产积极性。

小天说

在本次项目中，项目组完成了对行业初创数字化公司人力资源管理体系的“问题诊断-需求评估-方案制定-实施落地”全过程服务。

在此项目服务过程中，项目组经过回顾与知识沉淀，整体上形成了“一套方法论、三大认识”。

“一套方法论”是指面向数智公司同类型数字化探索与创新主体，天强总结形成了全新的人力资源管理体系咨询方法论，核心包括IT类企业薪酬数据库建设与运用、相似类型公司职级与岗位体系设置思路、结合发展目标的薪酬水平调整和确定、薪酬激励程度模拟，以及适合初创期公司应用的OKR考核体系建设。

“三大认识”是指，一是初创期公司人力资源管理体系建设应将企业战略意图与员工人性需求相结合，将相对有限的激励要素价值发挥最大化；二是数字化初创企业的职级与岗位设置应在精简明了的前提下，清晰划分研发、工程等不同序列和岗位，确保体现各序列、职级与岗位的专业性、专一性，以及专注性；三是让全体员工真正接受与执行所分配的绩效目标，通过主动申报、坦诚沟通、明确激励与约束条件等方式，让各层次各岗位员工真正接受绩效考核指标，并为之积极主动奋斗。

2月份中标信息：

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