上证观察家 | 浅谈组织行为学对企业管理的一些启示

刘建平

□管理者应该关心员工的态度，因为态度会影响员工的行为，也可以预示潜在的问题。态度由三部分组成：认知、情感和行为，三者互相影响。管理者为改善员工态度所付出的努力都可以产生积极的效果，会带来更强的组织有效性、更高的客户满意度和利润增长

□管理者要认识到情绪是工作场所的一部分；为了提升员工的有效决策和创造力，管理者应该管理好自己的情绪，同时尽可能塑造真实、积极的情绪环境；管理者应该提供积极的反馈来调动员工的积极性；在面对客户时，应该鼓励员工表达积极的情绪；管理者如果能理解情绪和心境的作用，可以有效解释和预测员工及他人的行为，从而采取正确的举措

□管理者赢得员工信任，要经过不断的努力。管理者需要长期表现出正直、宽厚与能力。已经通过工作成绩展现过能力的管理者在出现错误或失误时，不应否认、掩饰错误。在信任遭到破坏时，管理者应该努力修复信任关系。管理者可以通过改变沟通方式来获得信任，将自上而下的命令变成组织间的对话机制

□管理冲突方面，管理者应从多方面努力：识别是否存在真正的分歧；尽量开诚布公地讨论观点分歧；让对立双方选择解决方案中对他们来说最重要的部分，求同存异；要强调双方共同利益；扩大资源供应；调整结构特征，从根源上减少冲突；在紧急情况下运用职权发布命令，向双方传达要求

十几年前，笔者刚到上海工作的时候，有一次在书店买到由组织行为学理论主要代表人物克里斯·阿吉里斯编写的《个性与组织》，读后深受启发，至今仍记忆犹新。

在这本组织行为学的奠基之作中，克里斯·阿吉里斯通过对个体和组织的深刻洞察，提出：组织是由个体和组织相互融合而成的，组织中的个体有其独立的人格。他们既有作为组织成员的一面，也有作为独立个体的一面。在正式组织中，都会出现个体需求与组织需求的不相容，个性发展与组织需求之间的矛盾是最基本、也是最持久存在的问题，这是管理者面临的永久性挑战。克里斯·阿吉里斯进一步提出，怎样建立一个组织，既能最大限度满足个性发展的需要，又能满足组织的需求，这是管理者需要解决的重大课题。

《个性与组织》出版几十年来，组织行为学获得了长足发展，大量研究成果不断涌现，已经成为商学院和管理学科的重要课程。笔者在多年工作实践中，遇到困惑时经常从组织行为学中寻找答案。根据笔者的经验和观察，管理者特别是从专业人士晋升上来的管理者，应多学习组织行为学的基本理论和知识，这是从专业岗位向管理岗位转换的必修课。

一、专业人士出身的管理者需要掌握哪些新技能

管理者最显著的特点是通过他人来完成工作，其通过决策、分配资源、指导他人工作来实现工作目标。管理者的工作大致包括四个方面内容：计划、组织、领导和控制。

计划职责主要包括：确定组织的目标；制定达成这些目标的战略；将计划层层分级，以进行整合和协调。组织职责主要包括：决定要完成什么样的任务；决定谁来完成这些任务；如何对任务进行分类；汇报路线如何安排。领导职责方面，每个组织都是由人组成的，当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通方式并解决成员之间的冲突时，其就是在履行领导的职能。控制职责方面，为了有效推行工作，管理者必须对组织绩效进行监控，将实际绩效与预期目标进行比较，如果出现重大偏离，就需要纠正，这些活动就是管理者的控制职责。

从管理者的职责可以看出，当专业人士成为管理者之后，就不再需要其作为一个专业人员去单打独斗了，其需要带领一个团队甚至组织去实现更大的目标。对管理者来说，团队或者组织的目标就是其目标，管理者必须带领团队或组织去实现这个目标。专业岗位和管理岗位需要有不同的素质和能力，从管理者承担的任务看，管理者需要学习和掌握除专业技能外更多的技能。例如，管理者带领团队，需要具备良好的人际技能。人际技能指无论是独自一人还是在群体中，都具备理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。很多专业人士在专业技能上颇为出色，但他们可能缺乏人际技能，不善于倾听，难以理解别人的需求，或者缺乏管理冲突的技能，这是影响其管理绩效的重要原因。管理者对人和如何管理人了解越多，就越有可能成为一名合格的管理者。因此，提高人际技能是专业人士出身的管理者提高管理能力的必由之路。此外，管理者需要具备足够的心智能力去分析和判断复杂的情况，这些任务需要其具备概念技能，概念技能是一种洞察既定复杂环境和减少这种复杂性的能力，它要求管理者能够纵观全局，面对复杂多变的环境，具有分析、判断、抽象和概括的能力，能不拘泥于局部和细节，认清主要矛盾、抓住问题实质，形成正确概念，从而形成正确决策。面对不断变化的环境，管理者还需要将新观念和组织的现状有效结合，以推进组织的创新和进步，这也是关键的概念技能。

管理者需要承担什么职责已是管理学的常识，那么管理者如何做好这些工作呢？在这方面，以笔者的学习体会，组织行为学为我们提供了广阔的视角、丰富的知识和充分的指导。

组织行为学研究人和组织的关系。该学说研究影响组织行为的三类要素：个体、群体和结构，它关注的是人们在组织中做什么以及这些行为如何影响组织绩效。组织行为学启发管理者如何观察个体及群体的行为，预测个体和群体的表现；如何赋予员工权限，如何设计并实施变革计划，提高客户服务水平；如何帮助员工解决生活和工作的冲突，从而提高员工的工作质量和生产率。管理者有效运用组织行为学的知识，可以使组织运作更为高效。

管理者通过学习组织行为学，理解各因素之间的关系，了解是哪些因素影响员工的行为和绩效、群体及组织的运行效率，这将有效提高管理者的管理技能，改进管理水平，提升组织的绩效。

二、组织行为学对管理者的一些启示

对管理者而言，学习、理解、掌握和运用组织行为学，需要一个过程。更重要的是，管理者要在实践中去学习和感悟，才能更深刻地理解组织行为学。

1.管理者如何改进员工的工作态度

管理者应该关心员工的态度，因为态度会影响员工的行为，也可以预示潜在的问题。态度反映了一个人对某一对象的内心感受。态度由三部分组成：认知、情感和行为。这三者会互相影响，认知可以影响情感，情感会导致行动。例如，一个员工认为主管提拔了一个不如自己的同事，就会认为主管不公平，从而对主管产生厌恶甚至敌对的情感，进而产生抱怨甚至离职的行动。实证研究表明，人们会在态度和行为之间寻求稳定的一致性，任何形式的不协调都会令人不安，都可能会产生认知失调，最后会影响人的行为。

具体到工作态度上，工作态度反映了员工对工作环境的积极或消极的评价，具体反映在工作满意度、组织承诺、组织支持感和员工敬业度等方面。其中，工作满意度是管理者尤其应重视的因素，它对员工的绩效、离职、缺勤和退缩行为等有决定性影响。

工作满意度高的员工对工作的投入程度更高，会对工作绩效、组织公民行为、客户满意度带来积极影响，甚至会改善员工的生活满意度。反过来，如果员工对工作不满，会带来什么？研究表明，员工若对工作不满，一般会有四类反应：退出、建言、忠诚和怠工：退出是离开组织；建言是付出建设性的努力以改善工作条件；忠诚即被动等待环境的改善；怠工即被动放任事态变得越来越糟。退出和怠工是破坏性的反应，建言和忠诚是建设性的行为，对组织的影响当然是不同的。研究还表明，如果员工伴随有长期的消极的态度出现，可能会出现“反生产工作行为”，如旷工、迟到、闲聊、滥用办公用品等行为。

大量实证研究证明，管理者为改善员工态度所付出的努力都可以产生积极的效果，会带来更强的组织有效性、更高的客户满意度和利润增长。对管理者而言，仅靠高薪是无法营造出令人满意的工作环境的。管理者要定期和不定期评估和衡量员工的工作态度，以判断员工如何对其工作作出反应。为了提高员工的满意度，应将员工的工作兴趣与其工作内容相匹配，使他们的工作既有挑战性，又让他们对工作有兴趣。

相较个人主义文化，集体主义文化下的企业管理者更容易忽视员工的感受，更少关注员工的满意度问题，更倾向通过刚性的管理措施来提高组织绩效。企业管理者更加强调员工的服从与执行，而不是通过调动员工的自主性来改善业绩。集体主义文化下的企业层级结构严格，等级分明。这种导向的管理会降低员工的工作满意度。

根据笔者对中国基金行业的观察，基金管理公司是高度依靠员工自主工作的企业，投资业绩及服务业绩是靠员工的智慧创造出来的，等级和命令不一定能带来好绩效。因此，对基金管理公司的管理者来说，关心员工的工作满意度，努力采取措施创造好的工作环境，激发员工的工作积极性，是非常值得重视的问题。

2.管理者如何有效管理自己和员工的情绪

情绪可以极大地影响决策、行为及对他人的态度。情绪对每个人的工作和生活都会带来很大的影响。组织行为学的研究表明，情绪对一个有效运行的工作场所至关重要，快乐的员工更容易有积极的工作态度，会承担更多任务和责任。情感事件理论认为，员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，这些反应又会影响他们的工作绩效和满意度。

现实中，很多管理者很难理解和把握别人的情绪，经常出现一些交流障碍。此外，还有一些管理者不能有效掌控自己的情绪，稍微遇到一点刺激就对部下或同事大喊大叫。管理者的情绪具有感染力和影响力，管理者的情绪表达对员工有很大影响，尤其是强烈的情绪发泄会对员工留下极其深刻的印象，员工可能据此来判断管理者，也可能由此改变自己的行为。

对管理者而言，要有效理解和影响员工的情绪，提高组织工作绩效，就应该提升自己的情绪智力。情绪智力是一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义，并相应地调节自己情绪的能力。研究表明，管理者如果有良好的情绪智力，通过情绪的传递，能有效影响群体和组织的氛围。那些专注鼓舞人心的管理者可以使员工更加乐观、更乐于合作，更加热情。在企业变革中，当管理者提出新的愿景规划时，尤其是当愿景还比较遥远模糊时，员工一般很难接受。只有唤起情绪，并把它与诱人的目标相结合时，管理者就可以帮助员工接受变革。

组织行为学关于情绪智力的研究可以给管理者很多启示，比如，管理者要认识到情绪是工作场所的一部分，良好的管理并不意味着创造一个没有情绪的环境；为了提升员工的有效决策和创造力，管理者应该管理好自己的情绪，同时尽可能塑造真实、积极的情绪环境；管理者应该提供积极的反馈来调动员工的积极性，当然招聘有积极心境的员工也会有所帮助；在面对客户时，应该鼓励员工表达积极的情绪，让客户感受到他们的积极性，促进客户与员工的交流；管理者如果能理解情绪和心境的作用，可以有效解释和预测员工及他人的行为，从而帮助管理者采取正确的举措。总之，管理者应该重视员工情绪，好的管理者在管理情绪方面和完成工作任务一样出色。

3.管理者如何赢得员工的信任

在一个组织中，管理者与员工之间的信任是组织得以有效运转的重要润滑剂，有效的管理是建立在管理者与员工的信任基础之上的。当员工信任管理者时，他们会相信自己的权利不会被人限制或者剥夺的。但在人们觉得管理者不诚实或有可能利用自己时，就不会尊重和追随管理者。因此，当信任遭到破坏时，会带来十分严重的后果。

实证研究表明，管理者的三个关键特征会让员工相信管理者值得信任：正直、宽厚和能力。正直意味着诚实和真诚，还意味着言行一致。调查显示，在员工的心目中，正直是最为重要的管理者特征；宽厚的管理者关注员工利益，关爱员工，支持员工，和员工之间有较深的情感链接；能力指的是管理者在技术和人际关系方面的知识和技能，管理者必须展示出对其岗位的胜任能力，才能赢得员工的尊重和信任。

管理者赢得员工信任，要经过不断的努力，并经过时间的检验。如前所述，管理者需要长期表现出正直、宽厚与能力。已经通过工作成绩展现过能力的管理者在出现错误或失误时，应该选择道歉而不是否认、掩饰错误，更不能欺骗员工。在信任遭到破坏时，管理者应该努力修复信任关系，保持正直是修复信任关系的关键。管理者可以通过改变沟通方式来获得信任，将自上而下的命令变成组织间的对话机制，如果管理者能定期以亲密、互动和包容的方式与员工进行面对面的交流，员工就会展现出更高水平的信任和工作积极性。

4.管理者如何处理企业内部的冲突

人们在组织中会经历各种冲突，例如目标的不一致、对事实解读的分歧、对预期的差异等。关于冲突，有很多定义，大多数人认为冲突是一种知觉，如果没有意识到冲突，那么就会认为没有冲突。组织行为学则将冲突定义为：当一方感觉对方对自己关心的事情已经产生或将要产生不利影响时发生的一个过程。

组织行为学认为，应该全面看冲突，冲突不一定都带来坏结果。冲突可以分为良性冲突和恶性冲突。良性冲突能够支持群体的目标，提高群体的绩效，是具有建设性的冲突。比如，组织里少数人的独特观点虽不合群，但可能带来创新的思想，并可能避免集体认知的“盲区”。恶性冲突是指妨碍群体绩效的冲突，如团队中为了争夺控制权导致的个人斗争就是一种恶性冲突。

还可以按照内容将冲突分为任务冲突、关系冲突和程序冲突：任务冲突与工作的任务和目标有关；关系冲突侧重于人际关系；程序冲突则与完成工作的方式有关。这三者中，绝大多数的关系冲突是恶性的，因为人与人之间的摩擦、矛盾和敌意会加剧彼此之间的性格差异，加剧隔阂，妨碍组织任务的完成。关系冲突还会导致个体出现心理耗竭。任务冲突、程序冲突会产生什么样的后果，则与许多因素有关。例如，任务冲突的后果与冲突的强度有关，任务冲突水平过高，一般会恶化成关系冲突，但是适中的任务冲突可能提高群体的创造力；程序冲突则与授权和角色有关，群体中的成员可能为了角色和责任而争论不休，最后导致任务不了了之。在实践中，程序冲突也经常高度个人化，最后发展成关系冲突。

为了准确理解冲突，组织行为学将冲突过程进行了完整描述。冲突过程分为五个阶段：潜在的对立或者失调、认知和人格化、行为意向、行为及结果。冲突的第一阶段：潜在的对立或者失调。这是导致冲突的前提或者原因。冲突通常由三个原因导致：沟通、结构和个体因素。沟通中的误解、语义理解困难可能成为冲突的潜在的前提条件；结构则与组织相关，包括员工与目标的匹配性、员工任务的专业化程度、分工的清晰度、领导风格、薪酬体系、群体规模等；个体因素是指由于人格、情绪和价值观导致的冲突。冲突的第二阶段：认知和人格化。在这个阶段，冲突被明确界定，双方会确定冲突的重要内容：仅仅因为分歧是一种感知的冲突，并不意味着冲突被人格化。当个体投入感情时，则会出现感觉的冲突，此时双方会感觉到焦虑、紧张、挫败甚至敌意。对冲突的界定非常重要，因为它会引出各种潜在的解决方案。冲突的第三阶段：行为意向。行为意向介入认知、情感和公开行动之间。在此阶段，双方要推断对方的意向，以此决定自己如何行动。错误地推断对方的意向，会使冲突不断升级。行为意向可分为：一是竞争，双方各有主见但是不合作；二是协作，双方有主见但是合作，双方通过厘清差异和分歧但不迁就对方的需求，共同寻求双赢方案；三是回避，一方或者双方没有主见且不合作，希望退出或者抑制冲突；四是迁就，一方没有主见但是合作，愿意作出牺牲；五是折中，双方的主见性和合作性均处于中等程度，双方打算放弃一些东西，接受双方都无法完全满意的解决方案。冲突的第四阶段：行为。在此阶段，冲突显性化，双方你来我往，有互动的过程。如果冲突控制不好，就会不断升级，带来极大的破坏性。冲突的第五阶段：结果。如果冲突提高了群体工作绩效，那么这个结果就是良性的。如果冲突对群体或组织的绩效带来破坏性影响，那么结果是恶性的。恶性结果是，群体或者组织成员的满意度和信任会降低，沟通会受到阻碍，群体凝聚力下滑，群体成员明争暗斗。极端情况下，冲突会导致群体停止运转。

管理者如何管理冲突？鉴于冲突可能带来的结果，管理者应该努力从以下方面去有效管理冲突：

第一，使不良冲突最小化的关键之一就是识别是否存在真正的分歧。有时候，由于语义理解的差异，就引发了双方的冲突。管理者应该清醒地判断是否有真的分歧，努力化解差异，鼓励开放、坦诚的沟通，关注共同利益而非问题本身。

第二，尽量开诚布公地讨论观点分歧，事先做好准备，以便发生冲突时对其进行有效管理。回避不是好办法，有可能会带来更大的麻烦。坦诚讨论更容易达成一致意见，更有可能形成一个双方认可的方案。

第三，让对立双方选择解决方案中对他们来说最重要的部分，并把关注的重点放在满足各方的首要需求上。双方可以提出一个共同的目标，该目标不经双方的协作是不可能实现的，这可让双方求同存异，放弃争执，化解冲突。

第四，管理者在解决冲突时，要强调双方的共同利益，从而使双方不至于变得过于固执和情绪化。

第五，管理者可以扩大资源供应，例如资金、晋升机会等，稀缺资源扩大后，可以有效化解竞争导致的冲突。

第六，管理者调整结构特征，从根源上减少冲突。管理者可以通过工作再设计、工作调动、设立协调性质的岗位等方式来改变组织结构，改变冲突双方的互动模式。

第七，在紧急情况下，管理者可以运用职权发布命令，向双方传达要求，这也是解决冲突的一种特殊方式。

组织行为学的研究表明，在集体主义文化下，为了维系和谐的关系，集体主义者可能会避免直截了当的表达冲突，而倾向于通过迂回的方式解决观点分歧。有时候他们甚至希望通过第三者来解决争端。但是在个人主义文化下，个人主义者希望直接和公开地面对观点分歧。因此，如何有效管理冲突，还需要考虑当事者所处的文化环境。

以上四方面问题只涉及组织行为学的几个小角度，管中窥豹，难及其他。对这四个问题的分析也是浅尝辄止，主要目的是为了引起大家的关注和兴趣。

总之，组织行为学既有理论基础，也有实证支撑，是一门行为科学和实证科学，有很强的实用价值。它的直接目的在于紧密联系管理者的工作实际，提高其工作能力，提升组织绩效，赋能企业发展。所以，笔者推荐管理者多学习组织行为学，并在实践中努力运用。

（作者系中欧基金董事、总经理；中国证券投资基金业协会理事及人力资源与培训委员会主席、上海市基金同业公会会长）