浅析三只松鼠品牌故事（三）

没有体量的品牌是不可能成为品牌的。当时天猫还是好平台，用户获取成本低。之前，新农哥、百草味在淘宝过得很舒服，毛利率高，通过免费的流量来获得用户。当时在食品行业没人会用钻石展位，用得多的是直通车。三只松鼠选择做钻石展位，不断砸硬广，将碧根果做成了销量第一，这是三只松鼠第一款引爆产品，也拉升了三只松鼠其他产品做到了第一或者前几位，把流量入口的门给堵住了。

他们考虑必须引爆事件来打响品牌，有什么比从天而降成为第一更好的呢?决定2012年双11哪怕亏几百万元，哪怕没办法成为全天第一，也必须有一段时间实现第一。

效果出乎意料地好。2012年双11，三只松鼠共有13个客服，从凌晨到晚上12点不停地忙。鼠阿M一度觉得提示新消息的“叮咚”声，是世界上最大的噪音，一听到心里就跟猫抓一样。同事打电话给鼠小七(吴斌、运营中心经理)，千万别再卖了，再卖真的发不出去了，得关店了。订单积压在生产环节，缺货。开始没弄明白到底自己能卖多少，大家在仓库连呆了两天，稀里糊涂的，才觉得不对劲了。章燎原把创业团队召集在一起，我们面临着成立以来最大的灾难，可能让我们死掉，我们没有任何选择，只能用尽所有力量去干，就算干完了，可能还是会死掉。

如果店铺评分大幅度下降的话，三只松鼠的流量入口优势就没有了，店会跟死掉没什么区别。在2012年11月11日前，三只松鼠订单日均不超过3000单，双11当天来了10万订单，足以把三只松鼠整死。逼不得己，大家没日没夜灰头土脸地干了9天，招来了200名大学生做临时工。章燎原带头干，“他必须身先士卒，空喊口号的话会让大家觉得，我们又不拿你的加班工资，一分钱都没有。”鼠小七说，“靠着这口气我们硬憋出来了，战役沉淀了三只松鼠文化的根基。”

三只松鼠能够崛起，原因也很简单，第一是更低的价格(比线下便宜20%到30%);第二是更好的产品;第三是更优的体验。

2013年春节，他们再次遇到危机，快递积压，鼠大疯大年初三收到骂人的短信，你还创业个P啊，我的货还没收到呢。当时客服部门承受了很大压力，员工面目无神。有客服在微博上说：“三只松鼠是我们的家，当家平稳的时候，小松鼠们有了安全港湾，当家出现危机的时候，更需要小松鼠们站出来……是时候为这个家尽自己微薄之力了!回家的欲望，当组织出现危机的时候，我哭了，我不能这个时候选择离开，我要和其他的小伙伴们一起努力消除危机。”章燎原决定向延迟收货的客户赔付，最终赔付了80万元。

三只松鼠的另一大风险就是对天猫的依赖，70%的销售额来自天猫，撇开天猫带来的流量后，能不能让用户找到自己?对品牌和渠道的关系，他们的参考物是宝洁，宝洁掌控了日用品的大部分品牌，商超不入宝洁的产品就没得产品入，这才是品牌的话语权。第一年他们特别恐惧，品牌的门槛是虚的，只要竞争对手有钱，对着干，可能半年一年三只松鼠就没了。幸好没有发生这样的事，半年的时间差让他们开始解决物流问题，建立真正扎实的门槛。

2014年被章燎原视作地基年，他融资一亿多元进行供应链改造，在北京、广州、芜湖、成都四地建仓，进口24台自动包装机，一台30万元，提升包装效率30%以上。“这只是为百亿元打地基，这意味着，我们企业在此前是摇摇欲坠的，连地基都没有，在死亡的边缘线上。”

章燎原坚信互联网只有第一，没有第二。发展速度必须快，慢就会死，快就有活的机会。若是为了完善而放慢速度，没了第一的位置，供应链资源就要瘫痪了。快的过程中有病，有危机，但可以治。互联网公司的发展史就是自我治病的过程，如果慢下来，就死了。