身兼巨头企业的CIO与CTO，他真实的分享了这些

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本文概览

· 一个双重身份的“CIO”

· 后疫情时代，CIO需要调整IT战略吗？

· CIO与CTO冲突吗？

在经济变革的大时代，企业不论是达成技术投资战略，还是商业创新规划，都具有极大地挑战性。

在中国，联想家喻户晓。为了实现从一家PC公司向智能化解决方案与服务提供商的转型，2021年，联想组建了全新的业务集团——方案服务业务集团SSG。与此同时，联想全球IT部门整体并入SSG，成为集团战略转型中的价值中枢。

而本文并不会将焦点定格在联想本身，虽然这个话题是值得深入研究的。而作为SSG的CTO胡贯中引人注意。因为，他不仅是联想高级副总裁,而且还是全球CIO。

作为联想全球CIO，胡贯中领导着整个企业的IT部门，并在不确定性的环境下，确保这家价值700亿美元的企业全天候24小时运营，时刻保持敏捷。同时，在他的领导下，联想的IT团队已成为业务集团的战略合作伙伴，专注于商业创新、业务价值和客户体验，从而推动企业数字化转型。

“联想的转型就像是创建一家全新的企业。CIO的角色是在帮助企业构建流程、技术、工具和系统，以驱动增长和更快的转型。”胡贯中说。

作为SSG的CTO，他主导研发部门，以技术为驱动力，围绕着数字办公空间、虚拟现实、IT服务管理等领域创造全新的解决方案，从而为全球客户提供服务。同时，他们通过建立一个与客户连接的平台，将联想目前所打造的产品和服务呈现给客户，从而帮助他们实现业务目标。

可以看出，兼具CIO与CTO的双重身份，胡贯中对技术在推动企业增长和商业创新中，承担着重要的职责。2023年，他成功的规划了联想的技术投资策略，而且将技术投资与业务目标结合起来，并评估潜在风险，驱动联想这艘巨轮在不断变化的环境中高速前行。

那么，在两个重要的身份间游离，他是如何实现1+1>2的呢？

后疫情时代，CIO需要调整IT战略吗？

不少CIO反馈记者说，面对不确定性的市场，未来两年，在全球增长可能一直持平的前期下，CIO的IT预算和规划方法需要从根本上改变吗？对于这个问题，胡贯中这么看。

他说，规划的基本原理和方法是不需要改变的。但可以肯定的是，CIO需要以不同的方式判断权重。众所周知，在任何健康的规划周期中，CIO要考虑在哪里需要投资，在哪里需要优化，在哪里可能需要停止或减少。

在不确定性的环境下，世界各地的CIO将不可避免地面临“少花钱多办事”的问题。但是，他们该如何省钱?如何存钱去投资呢？

对此，胡贯中说，当时机好的时候，CIO会在增长方面投资过多，会更多地投资于优化，而不是止损或减持。“我认为IT是长期的。每个企业都有很多IT项目，喊停是没道理的。摒弃这种180度的大转弯，转向在投资组合中赋予不同的权重。”他说。

在他的认知中，CIO需要不断的调整IT规划，尤其是当企业的战略方向发生改变时。正如联想一样，当它需要转变为一家以解决方案和服务主导的公司时，IT部门就要全力支持。这里面掺杂了非常多的复杂性，因此对CIO的挑战巨大。

CIO和CTO有冲突吗？

答案是：NO!且听胡贯中一一道来。

作为企业的费用或成本中心，CIO经常被评估在效率上。你是否低于你的预算或你是否可以节省预算?如果你的支出超出了预算，那么你会接到财务部门打来的电话，被询问原因。

但是恰恰相反，CTO有一个充足的预算，但花的钱没有预期的那么多时，他们会经常收到来自于老板的询问，你怎么了?为什么研发预算不能花完?

可以看出，公司都将IT视为使能者，但常常受制于财务。而研发往往被认为是一项有望带来增长的支出，时常与目标和创造未来挂钩。

游离于在两个角色之间，为了更好地承担责任，胡贯众认为可以考虑的一个关键问题：价值是什么？你是如何为公司创造增长的?

“我们正在构建和使用技术为客户赋能。无论你是CIO还是CTO，如果能让整个企业都抱着这样的心态，将为公司的增长带来短期、中期或长期的利益，那将是一场全新的旅程。”他说。

对于CIO而言，为了驱动增长，CIO要创造价值，而不是传递价值。他建议最重要的是建立价值交付体系，达成“更快的生产、销售、交付客户价值、获取反馈、持续改进“等。

好在，未来CIO 不再是孤军奋战。随着 CTO 的作用日益突出，CIO 在技术职能领域有了至关重要的盟友，他们将为共同实现价值而协同作战。

有数据显示， CIO与CTO开展密切合作的企业获得了额外的财务收益。与技术领导之间没有密切合作的组织相比，CIO 与 CTO 开展协作，甚至是视对方为关键战略合作伙伴的企业，他们的运营利润率要高出32%。

※文章来自CXO对胡贯中的采访，点击查看原文

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