敏捷组织中如何发展PMO︱敏捷组织专栏

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作者：Ian Mitchell 翻译：徐东伟

“必须考虑到，没有什么比启动新秩序更难实施、更令人怀疑成功、更危险的了”——Machiavelli，1446-1507

问你一个问题

如果有人问你“PMO在敏捷组织中的作用是什么”，你会怎么回答？

好吧，让我们现在搞清楚一件事。“我不知道”是一个合理的答案。如果你只是一个做技术的，那么你可能从未听说过“PMO”；或者，如果你主要在初创企业和其他小型机构干，那么也可能没机会听过“PMO”；如果你有一些大公司的经历，那么你可能至少在某个阶段听到有人提及“PMO”。也许你甚至可以把这个实体——不管他、她或者可能是谁——看做是与管理有关。也许你曾路过写着“PMO”标志的办公桌或门？也许是当你发现自己正站在视野开阔的楼层中，就是可以找到高层领导的地方。你知道的...那里有漂亮的植物、新鲜的记号笔和陈腐的励志海报，在那里看不见墙上卷曲的便利贴，那里一切都太膨胀了，无法进行很多真正的工作。

PMO内幕

言归正传，以下是“PMO”实际工作的内幕。大型组织通常有很多举措（initiatives），包括正在启动和正在关闭的项目，以及需要处理的持续服务交付功能。通常这些工作都不是相互独立的。换句话说，如果其中任何一个做砸了，那么组织至少会承担一定程度的风险。该组织要承担所有指责。如果这些举措中的任何一项失败，那么可能会出现法律风险、合规问题、股价影响或负面风险（提示：你可以尝试说这是“假新闻”）和声誉受损。风险不一定限于相关员工，而是整个企业。

在小型企业中，高管也许还能自己管理这些风险，他们甚至只需要在脑子里盘算一下即可。为此，他们不一定需要特殊的组织职能，因为高管本身人数就很少且相互之间联系紧密。众所周知，在一个小的、紧密的人际网络中，工作更有可能变得透明，并且更有可能取得成功的、大家协作的成果。

换句话说，组织需要的是关键的监督和治理。这不仅仅是在运营方面运作项目并确保它们按时交付的问题。而是要确保与公司标准保持一致，从而控制风险，并能够证实风险是被控制住了。规模大了之后，高管们就无法自己管理所有这些事情，因此他们会尽可能多地将监督和治理工作委派出去。但是如何在不影响团队完整性的情况下做到这一点呢？这就是 PMO 的用武之地，至少就其构成组织职能而言。当审计员敲门时，是 PMO 请他们进来并试图引导他们远离痛处。“请这边走，一路怎么样？天哪，天气怎么这么好！喝咖啡还是喝茶？你吃午饭了吗？”

身为流程警察的PMO

由于这些以及其他原因，听说过PMO的敏捷实践者通常对 PMO 持模糊的看法。PMO 被认为代表了功能失调的管理及其恶作剧，而在敏捷的工作方式下，控制应该与责任一起留在本地（即都由敏捷团队自己来管）。敏捷团队希望通过“完成”的定义来保证自己的质量，并检视和调整自己的流程，而 PMO 会干扰这些实践。当其他人负责实施某些标准时，他们会强加某些标准。

因此，对于许多敏捷实践者来说，PMO 是一个专制且卑鄙的“流程警察”。他们似乎充满了权利、特权和不负责任的权威。然而，敏捷实践者无法成功与PMO对抗，因为PMO背后有权威的力量。PMO巧妙地接管了组织状态（organization-state）。最好不要说出他们的名字，以免把他们引来，怪吓人的。他们看起来几乎和HR一样没有人性。

Machiavelli式PMO

不用说，PMO可能会给敏捷教练带来某些挑战。在一些企业中，PMO 确实会像“流程警察”一样运作。例如，他们可能会寻求教练的早期保证，然而实际上，所有的变化都是可以协商的。PMO通常会意识到 "敏捷转型 "的指令，他们可能会把“尽可能地淡化这一指令”视为自己的职责。在既定的项目文化中，对他们来说，敏捷这些废话被永远搁置的那一天是不会很快到来的(Thoroughly vested in the established project culture, for them the day cannot come soon enough when this agile nonsense is kicked into the long grass)。可能会有一种特殊主义的诉求："这个组织是不同的，这里的事情不是这样的"。这样一来，是教练有责任修改敏捷实践，而不是期待企业变革。

另一种常用的技巧是尝试说服教练，无论如何，事情都已经非常敏捷了。为了支持这一立场，PMO可能会重新定义或试图控制某些敏捷的职权范围。他们正在玩的策略本质上是“拥抱、扩展和消灭”之一。此外，作为组织项目管理标准的维护者，到目前为止，他们可能真的认为保持现状是正确的事情。银行和公共部门机构在这方面赢得了一定的声誉，并且可能有一种欺凌和高度政治化的文化来支持它。在这些情况下，敏捷变革最终可能成为对高管支持的原始考验。这足以克服组织惯性吗？并非所有事情都掌握在教练手中。

在这样的环境中，敏捷教练要做的最好的事情是礼貌地专注于团队合作、价值责任和减少批量大小。如果正在使用 Scrum，那么对 Scrum 指南的深入了解将是必不可少的。教练的职责是提供清晰的信息，而不是卷入政治阴谋。然后由组织决定是否希望进行真正的敏捷改进。

新型PMO

尽管“Machiavelli式 PMO”绝非罕见，但幸运的是大多数PMO并没有那么恶毒。通常，敏捷教练不仅可以与他们合作，还可以建立一种非常高效和可持续的关系，这种关系可以很好地为组织服务，并持续多年。

通常，当他们听到敏捷教练在场时，我会发现 PMO 会向我提出一个非常简单的问题。事实上，这与我最初问你的问题相同：“PMO在敏捷组织中的作用是什么？” 不过这一次，重要的是要有一个答案。我们面对的是那些有着非常人性化关切的人。他们看到并接受周围的事物确实在发生变化。敏捷性可能只是更广泛的数字化转型的一个方面。由于重组，可能会出现裁员，他们想知道 PMO 在一个拥有授权、自组织团队的“敏捷”世界中是否有一席之地。这种情况可能会牵动你的心弦。就好像一个古怪的仙女想知道，对他们来说，是否也有天堂。

我给出的答案是“Yes”，原因如下。尽管 PMO 在运营项目控制方面的责任必须缩减，但那些获得授权和自组织的敏捷团队还没有到位。此外，这些团队并不是可以自由做自己事情的车库初创企业，而是更广泛企业的一部分，并对其负有一定的义务。请记住，敏捷变革必须在组织运行时发生，在组织仍在交付价值时发生，并且不会损害声誉、质量或利益相关者的信心。大型企业不能为了改变其文化和实践而停下脚步，这种改变也不可能一下子发生。敏捷转型是一个过程，必须对其进行度量和管理，尤其在规模很大的时候。对该变革过程的治理和监督将是必不可少的。教练可以提供建议，但变革的所有权实际上并不是他或她的责任。归根结底，组织的官员将为转型的成功或失败承担责任。比以往任何时候都更需要一个能够提供帮助的 PMO。

如何进行敏捷健康检查

你可以指导“敏捷 PMO”做的最基本的事情是建立变革过程的透明度。一旦有了透明度，建设性的治理和监督就成为可能。任何被视为在敏捷实践中挣扎的人都可以得到帮助，而不是束手无策。

一种有用的技术是指导进行定期的敏捷健康检查，最好是按节奏进行。用 Scrum 术语来说，可能就是每个 Sprint检查一次。教练可以让团队自我评估他们的进展，最好是在回顾会之后，在想法还新鲜的时候，开始工作。为了帮助他们，可以提供一系列关键的敏捷注意事项。因为每个团队都将在自己的环境中运作，因此必须灵活考虑应该采取的措施，一个好的教练必须明智地运用自己的判断力。一个出发点是考虑产品所有权、团队合作、举办的活动、债务和工具。

像这样的健康检查对于指导 PMO 进行敏捷治理是一个有用的工具，对于那些可能会感到被抛弃的团队来说也是很有价值的。可以解释每个维度的重要性，并充分利用 RAG（红色、琥珀色、绿色）状态的启发。如果问题突出显示，而团队认为他们无法解决，那么他们可以立即将其标记为红色；如果他们认为可以在下次检查之前修复，那么他们可能会将其标记为琥珀色；如果仍未解决，则将它变为红色。通过敏捷健康检查，团队可以获得一种机制，可根据他们的需求进行配置，用于升级报告可能不在他们控制范围内的问题。然后，PMO可以宣传他们的立场，并设法消除组织层面的严重障碍。简而言之，PMO 承担着服务型领导职能，因为 Scrum Master 可能缺乏有效的权威或联系。对于许多敏捷团队来说，这是一个启示：他们在 PMO 中找到了盟友，而不是敌人。

迈向企业敏捷

随着敏捷实践在团队中成为常态，需要 PMO 关注的障碍就会减少，外部监督不仅不必要，而且也不可取。可以让自组织团队检查和调整自己的流程，只有在例外情况下才通知 PMO。这样，敏捷PMO就有精力帮助其他团队进行他们的敏捷之旅，随着更广泛的受众看到其明显的价值，就产生了拉动的效果（即，纷纷找PMO来帮忙，排队等候PMO的时间）。还请记住，新成立的 Scrum 团队应该首先向组织寻求“完成的定义”，而敏捷 PMO 可能是这个定义的保管人。

当然，“敏捷 PMO”能够帮助高级管理层和交付团队。一方面，他们可以监督转型进展、持续质量保证以及与敏捷变革战略愿景的一致程度。另一方面，他们可以在审计期间提供组织控制的证据。然而，他们也能以高管们可能不太期望的方式提供帮助。一些组织因陷入被动运作模式而臭名昭著。为什么会这样？在很大程度上，这是因为高管们缺乏区分环境（circumstantial）障碍和系统（systemic）障碍的手段。换句话说，当问题发生时，管理人员不一定知道它是否是一次性事件，或者它是否表明在根本层面上存在问题。然而，如果敏捷PMO已经采取了关键措施并能够解释这些措施，那么他们将能够及时提供指导。（文章来源：徐伟东敏捷教练）