「夸父炸串」在玩一种很新的东西 对话夸父炸串创始人袁泽陆

文 | 徐文璞

编辑 | Lina

夸父炸串正在以一种新方式做餐饮连锁。

2019年成立以来，截至目前，夸父已经签约加盟店超过2500家，其中12.33%的加盟商开店超过5家，超4成的加盟商开店2家以上。

夸父炸串创始人袁泽陆告诉数字时氪，虽然这几年受疫情波动影响，但2021年夸父提出3年开店5000家，5年开店1万家，这个事的确定性还是很大。

袁泽陆的确定性来自两点：一、对夸父单店模型的信任；二、对夸父组织效率的信任。而在这两者背后支撑的都是数字化。

“数字化是一种科学的思考方式。”采访过程中，袁泽陆多次强调——它是基于对客观数据的采集、清洗、分析，通过做对照实验等找到最佳方案的方式。

照着这个方法办餐饮连锁，夸父经历了对传统餐饮连锁的业务流程重构，内部组织架构调整，获得了一年开千店的扩张能力，并在今年预计GMV达15亿元，“已经走上平稳的正向增长和规模化经营了”。

2021年我国餐饮连锁率仅18%， 虽在逐年增长中，但与美国餐饮连锁率超过60%、日本超过50%相比，差距依然很大。这背后有中国饮食文化丰富的原因，不过本质上还是说明我国餐饮产业发展较为落后，在连锁管理、人才培养方面和发达国家有差距。

“数字化是国内餐饮产业的一个机会。找到对的品类，用数字化的方式去运营，餐饮行业的发展会像国内新能源车一样——换个赛道和发达国家竞争、甚至超越。”袁泽陆说。

图源企业

01 “做夸父就是在验证我的理念”

创立夸父前，袁泽陆上一个身份是西少爷肉夹馍的联合创始人兼CMO。

因为想做小店模式和特许加盟模式扩大规模，与另一创始人坚持直营标准店复制的经营理念不同，袁泽陆于2018年退出西少爷。

西少爷固然是成功的，但这并不代表特许经营就必定走不通。

“现在做夸父就是在验证我的理念。”袁泽陆说。

第一个重要问题就是餐饮品类。

既然要做好“开一万家店”的餐饮品牌，选择哪一类食物才能满足这一个需求？

“开一家店到开一万家店，中间有太多层次，口味、食材、季节、食用方式、包装形式等任何一个因素有短板，都会影响最终的结果。”袁泽陆说。

餐饮本质是“起势靠流量，生死供应链”。整个2018年，袁泽陆基本都在思考万店模型应该是什么样，最终通过沙盘推演得到的第一个结论是“五全模型”——全时段、全人群、全地域、全渠道、全场景。

答案是深度调理品——即无需在门店进行太多操作和加工的食品品类。

经过10个月时间考察炸鸡、火锅等20多个品类后，袁泽陆最终判断小串是最具“万店基因”的品类。

其中考虑到的因素有很多——小吃炸串市场有品类无品牌；传统炸串以苍蝇店的街边模式经历了数十年验证；食材能够几乎100%全成品配送做到门店，操作极简化；产品对消费者来说性价比高。

选出炸串后，夸父团队实地考察了东北、西北、四川、两湖地区和华东的炸串，最后选定四川口味的产品受众广，具备成瘾性。

就是它了。

02 从sku到客单价，用数字化跑通单店模型

2018年12月正式成立后，直到2019年4月，夸父才开出第一家加盟店，这期间夸父一直在打磨单店模型。

袁泽陆告诉数字时氪：“我们理解的数字化，不是说要有海量的数据，有各类系统工具，才是数字化。而是一套先进的工作方式。”

开店初期，夸父没有如今积累的门店数和数据量，怎么选菜品、定菜单、定单价……一切都要从头开始。

为了确定具体菜品，夸父将炸串店、烧烤店、麻辣烫店等“亲戚”品类的数据搜集并取中位数，确定了初代产品30多个sku。而这一举措也行之有效，如今夸父销量前10的sku里面，初代产品占了70%-80%。

为了确定客单价，夸父当年搜集了全国公开的16万家炸串店数据，发现全国一线城市至五线城市的炸串消费水品稳定在25元-30元间。

夸父团队还实地研究了消费者取菜动作。顾客取几次菜决定了菜品状态应该是捆绑还是单串。在客单价基本固定的情况下，如果一个顾客只取了5个菜，那么折算下来单个sku的均价就是5元。

此外，为了适应各线城市的具体情况，找到夸父门店经营的最佳方案，夸父一直在通过大量的A/B testing来优化单店模型。

从去年到现在，夸父的城市打法已经迭代到3.0。对商家来说，夸父关于菜品摆放、菜单制作的指示已经非常清晰简洁而有效。

通过大量的假设和实验，夸父用数据来论证30多种菜品怎么摆，门店电视屏幕上菜单顺序怎么放，门店效益会最高。而这些决策的依据，精细到要定位用户的关注曲线，是从左到右，从高到低等等。

“这就是夸父的数字化思维方式。不断假设，再通过实验数据验证。这与传统餐饮老板凭着经验决策，有着根本的不同。”袁泽陆说。

为了推行这套数字化方式，在加盟店之外，夸父还开了30多家直营店做测试。袁泽陆表示，在这些店铺中，有失败的也有成功的，等到每个单店模式走通了，夸父炸串在2021年第二季度才开始释放扩张势能。

03 拆解重构组织架构

除了业务流程的持续重构优化外，在组织结构上，夸父形成了一套颇具互联网风格的办公模式。

袁泽陆认为，最能代表夸父特色的部门之一是增长研究院。这个团队由8个人组成，成员都是专业的商业分析师和数据分析师。他们存在的价值在于给夸父决策层提供决策的数据支持。

“统计学里有一些非常具有迷惑性的方法，把数据处理后变得很好看，而把真正的问题隐藏在水下。”袁泽陆说，“增长研究院的意义在于独立，研究员与业务没有利益关系，能够直面惨淡的数据，并真正以数据为驱动提供经营思路。”

除此之外，夸父的执行层也和传统餐饮企业明显不同。

比如，夸父的招商部门被称为“商家增长中心”，这个部门的职责同样是增加招商，但底层逻辑是帮助加盟商赚钱。“这就明显区别于短时间内利用各种手段，打造出一个品牌爆品，然后大规模快速招商，获取巨大加盟费等利益，但后期服务支持完全没有的快招公司。”袁泽陆补充到。

夸父还有面向ToB和ToC的市场增长中心；分布全国、做加盟商运营服务管理的10个地方分公司；以及工厂组、供应链组、采购组、仓库物流组等数个最小反馈单元。

在执行层，夸父采用扁平化的管理方式。以供应链总监为例，他直管了部门50%-60%的成员。

对于员工，夸父的要求也是要有数据思维，“在岗位上要用第一性原理问出自己业务的十万个为什么，然后在假设-验证中给出答案”。这就势必要求员工能够整理、清洗、分析数据。

而这离不开大量的数字化工具。为了让组织高效协同，夸父的内部系统生长于飞书生态，针对开店、筹备、供应链、选址、运营、巡店、商学院等业务单元都设有专门的应用。这些应用与夸父自研的商家APP、面向顾客的收银系统连接。

所有的数据可以统归到夸父自研的BI系统内。根据公司的需求，BI系统将全国门店的经营数据做了上千个标签，在夸父每天的例行早晚会上，各业务部门会根据各个数据维度，分析正在测试的业务进展和日常门店的经营状况，并作出下一步行动决策。

“在夸父，所有业务线每天都在边执行边复盘边改进中。”

04 重新链接品牌方与加盟方

成立的头三年，夸父的收银、门店运营等系统主要从外部供应商采购。2021年，夸父加码投入数字化建设，开始自主研发面向加盟商、员工、消费者三端的全链路数字化体系。

2022年初，夸父陆续上线了自研的商家、开店、选址、订货、招商、供应链全生命周期管理等应用系统。

餐饮类SaaS产品并不罕见，为什么夸父还是要自研？

袁泽陆告诉数字时氪，标准SaaS产品不能和夸父业务耦合，不光界面繁复，大量功能用不上，而且不能针对夸父小门店业态做轻量化、简洁化改造。

不过，更主要的原因还是：全链路数字化系统承载着链接品牌方和加盟方的关键作用。

加盟商和品牌方信息不对称，是长久以来困扰连锁餐饮行业的一大难题。信息不对称，品牌方就管理不好加盟商。“往深了探究，根本是因为加盟商觉得被管束着很麻烦。”袁泽陆总结。

对此，夸父把签约、开店、订货、物流、门店运营整体搬上一套完整的系统，把过往复杂的业务流程简化成一个个清晰具体的节点，“让加盟商像玩餐厅经营游戏一样轻松赚钱，避免产生麻烦的体验。”

为了达到这个效果，在夸父商家APP设计之初，设计团队就访谈了几百个加盟商，画出完整的加盟商“体验地图”后，再对具体的节点优化迭代。

目前，夸父商家APP已经成为不少加盟商们开屏时间最长的应用。

今年4月在宁夏加盟夸父的胡鑫告诉数字时氪，“夸父APP会实时更新门店客单价、订单量、流水、食材消耗的数据，这些数据还可以分外卖和堂食显示，并提供排序、对比等辅助工具，帮忙做数据分析。”

截至目前，胡鑫在宁夏已经开了3家加盟店，店多起来后不能一直兼顾到每家店，通过夸父商家APP，他可以实时查看各店铺的实际运营情况。

此外，夸父还会统一对加盟店进行品控，从进货、摆放食材、出餐整个过程都有标准化SOP，并配备齐全的食材检疫文件、经营资质。

2019年加盟夸父的张羽枫就曾遇到一起食品安全问题。当时有顾客打电话给食药监局，举报吃了夸父门店的金针菇拉肚子，要求赔偿。

对此，张羽枫表示“一天800个人吃金针菇，只有一个人投诉，这不合理。”于是她联系了蔬菜直采的美团平台获得了关于食材检疫的文件，以及找品牌方夸父炸串要了关于经营食材的相关资质和品控规章，“在打印店，1张纸2毛钱，夸父的材料我打印了300块。”

夸父的标准化流程和数字化“处处留痕”的特点在此时发挥了作用。最终，张羽枫的门店被认定没有责任。

结语

袁泽陆告诉数字时氪，现在夸父的战略是“凡是跟业务增长有关的系统都自研”，就是说除了内部协同系统和财务系统之外，其他业务系统都要自研。

目前，夸父数字化团队共有百余人，一年数字化系统投入在2000万元左右。但袁泽陆仍认为现阶段夸父的数字化系统还处于应用迭代的过程中，完全成熟还需要两年的时间。

届时，夸父会将自身系统能力分拆成小模块对外输出，或者以投资或孵化的形式，对新品牌赋能。