企业营销答疑支招篇：商品价格便宜，消费者觉得假货，该怎么办？

企业做成什么规模才可以聘用外脑？深圳市三人行管理咨询有限公司首席咨询李桉华老师认为，企业聘用外脑一般发生在战略转型、触底变革、未来探索和不断完善四个阶段。

解释一下：企业生命周期到了尽头就需要转型，郭士纳将IBM从硬件公司转型为提供解决方案的服务型企业，这是战略转型；本地一个大型连锁品牌面对互联网的冲击业绩下滑严重，但却又没有升维的人和思维系统，这是触底变革。

现阶段企业产品市场还不错但未来不见得好，需要提前布局了解市场便于决策，这是未来探索；现阶段企业在全球都属于顶尖企业，但每年还是要复盘和警醒避免出错比如华为，这是不断完善。

这四个问题的出现使得企业聘用外脑的可能性增大，但这其实是企业发展阶段的问题，可见企业规模与是否聘用外脑关系不大，而在不同阶段遇到什么困难才是关键。

一、前瞻：企业初创期可以借助外脑做市场战略引导

企业初创规模很小在制定目标和项目确立时，也多是凭借经验和团队能力，然而经验性的能力是存在短板的。企业经营者懂市场不懂营销，精通业务却不擅长管理的很多，并且有些能力其实是一种伪能力。

很多创业者也有这种问题，在缺乏足够市场论证和分析时就开始了行动，这样很有可能出现定位和战略偏差，后续的一系列努力有可能是毫无价值和意义的。因此企业初创或没开始前，最好做一次深度彻底的理解用户和市场，要知道时间成本和机会成本是最大的成本不能麻痹大意。

简单地说，得找个专业和资深的人问清楚吧，而这个人或机构必须要有大局观、洞察力和专业水准，并且具有行业经验、理论和方法。这样的人和机构就是外脑，其实这个阶段聘用外脑是很重要的，但却被大部分企业忽略，省了钱一旦出现问题未来要花更多钱来摆平。但这与创业逻辑并不冲突。

二、解惑：企业发展中遇到自己无法解决的棘手问题

企业发展遇到市场业绩无法增长、合伙人即将分崩离析、激励机制无法适应团队、转型不成功等问题不鲜见，但怎么办谁来做？短期还是长期怎么解决？中间再出事谁来纠偏？这些都让企业头疼。道理是一样的，术业有专攻外脑一般都是在一个领域内的实操专家，这些难点都可以解决。

比如传统零售企业的升级改造，如果自己做应该会重新设计卖场布局、业态和品类规划、架构调整和流程梳理等。这些都是应该的，但外脑会进行更加深度设计。

左一：著名品牌营销专家 李桉华老师 左二：著名咨询专家 许元德老师 右一：著名咨询专家 王海兵老师

会对行业竞争、大数据、消费行为、单品精选、服务体验和数字化工具、线上线下深度融合、流程再造、新零售培训同步构建，从而为企业打造可持续的能力。

企业在不同阶段有不同的烦恼，并且一些问题并不是外聘空降兵能解决的，此时旁观者清且没有那么多顾虑的外脑往往更适合操盘，没有利益纠葛没有复杂人际关系都是优势，这些正是企业本身缺乏行动力的原因。另外，开篇提到的战略转型和触底改革、未来探索和不断完善四点，本质上也是棘手问题的解决。

三、成长：企业开始成长需要外脑协助做提升

在与智库外脑的合作中，很大比率是对企业人的提升，思维方式、认知能力、方法技能、实际运用等，每一点都对企业成长其关键作用，事实上这些对应了企业不同的职能部门。思维和认知是对行业的理解和趋势的把握，此时很需要外脑植入。

方法技能和运用一般多是业务部门关注的，能够提升企业销售和利润以及市场占有率，还影响团队收入。总之，企业成长与企业培训是分不开的，培训也是外脑或者管理咨询的分支。很多大企业人才济济大部分提升工作都可以自己完成，但即使如此也经常需要专家和机构进行企业培训。

有价值的培训并不是一个小事，培训更趋于标准化因此解决的是共性问题，但培训有必要结合实际问题，最好再植入实操演练从而变得更有价值。而前述的企业聘用外脑，更多是解决个性问题，是对企业诊断后量身定制的解决方案，这其中就包括培训。

四、最后

企业是否聘用外脑不需要规模来界定，要根据发展阶段遇到的问题来判断，这点是毋庸置疑了。置于如何选择外脑更有价值，这需要企业对自身有清醒的认识，虽然外脑可以梳理和诊断出企业病症，但外脑不仅需要深入企业了解，更需要企业能提供更多的信息。

聘用外脑往往费用并不低，但要知道在需要时不聘用外脑企业未来的成本会更高。另外企业也不要过于迷信外脑，不要完全唯数字和结果论，本质上外脑是对企业发展不断提醒和引导的作用，并不存在一次外脑植入企业就会一劳永逸。

因此，华为和沃尔玛等大企业已经是行业领先者了，但还会每年支付数亿资金聘请外脑保驾护航。而对小企业来说，虽然资金有限也要想明白自身能力，从而在合适的时候聘用外脑完成企业发展的使命。

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