数字化转型没效果，老板员工相互甩锅…问题其实出在这里

来源：@首席数智官（ID：shouxishuzhiguan）

hello 大家好，我们是首席数智官，研究产业数字化已经10年。

在长期的工作中，我们一直试图寻找「新品牌是如何借助数字化技术实现快速崛起」的答案。

为此，我们走访了大量知名企业，与上千位技术专家、创业者、前辈同行等一线精英们交流学习，看他们是如何利用数字化技术来创造新的商业机会，打造新的爆款产品。

我们希望把这些技术影响商业创新的案例分享给你们。

关注我，每天给你讲一个商业案例。

今天我们要给你讲的是：如何设置目标才能让业务数字化效果最好？

企业数字化转型不是一个新的话题，但是不同阶段，企业对数字化转型的理解不同，解决的问题也不同。

在数字化转型初期，企业致力于通过业务在线化收集数据；完成数据积累后，企业开始寻求数据能够对业务产生价值。

但是，最近两年，企业对数字化转型的看法又发生了变化，有些企业开始思考甚至质疑数字化的投入没有为企业带来本质的变化，没有改变企业在行业竞争中的位置。

对此，第四范式创始人兼CEO戴文渊认为，造成这种问题的原因是多方面的，其中一个重要的原因是因为企业的组织形态并不是数字化的。

企业的管理通常会呈现一个树形结构，自上而下地拆解目标，自下而上地总结汇报。随着企业发展及汇报层级的增加，在目标不断逐级下达、拆分的过程中，基层指标与企业战略目标的偏差就会越来越大。

当数字化解决的只是传统管理结构下的一个个基层执行问题，不是对着企业全局战略目标，那么再好的数字化建设，也不会导向企业自身的“质变”。

同时，在自下而上的汇报过程中，也存在一定程度的解释、说明甚至是美化和修饰，管理者接收的信息往往不是准确、客观的，这也会影响关键决策的决策质量，为企业的发展带来更大的挑战。

为了应对现有企业管理模式的局限，释放数字化转型的真正价值。第四范式提出了将计算机与企业管理相结合的数字化转型新模式：穿透式管理。

首先将企业的战略目标转化为计算机可以记录和跟踪的语言，即企业的北极星指标，以此作为企业最核心的关键指标。

再将传统层级管理的组织架构重新调整，划分成不断创新和改进北极星指标的多个实验小组，各个实验小组朝同一目标不断创新。

这些进步不论大小都能有效汇聚，有效提升企业北极星指标，积累量变到质变。

1.数字化升级，需要新的管理模式

面对这两年的不确定性，很多企业都在加速探索数字化转型。今天数字化转型已经进入了深水区，我们这几年对数字化转型也有了一些思考。

记得十年前我和一家企业聊，他们当时刚成立了大数据团队，我问这个团队他们当年的KPI是什么，他们回答我说是收集70PB的数据。

很快，过了两三年这家企业已经不再满足于收集和展示数据了，开始要看到数据对业务产生的价值，而第四范式正是伴随这一波的趋势成长起来的。企业开始拿出一些业务进行科技创新，目标要获得业务价值的提升。

但是最近这两年我们又感受了明显的变化，很多企业发现过去我投资了这么多在数据上，收集了这么多的数据，也做了很多的科技和业务的创新，看上去都很有效果，但是为什么我没有感受到企业本身的脱胎换骨呢？企业的竞争力为什么没有明显效果的提升呢？

原因在于，归根结底，企业的组织形态不是数字化的。

企业的管理通常会呈现一个树型的结构，自上而下地拆解目标，自下而上总结汇报。企业一旦长大，无论是自上而下的还是自下而上的都会累积偏差。

所以很多时候基层在做的不一定是对全局最好的事情，高层听到的也不一定是真实准确的信息，而现在的数字化，多数时候解决的只是传统结构下的一个又一个的基层的问题。

我们试想一下，如果这些基层的目标本身都不一定是准确的，再好的数字化的建设又能发挥多少的作用呢？数字化时代，我们是否有可能探寻一种新的管理模式？

假如一个企业的一把手，他的精力是无穷的，他就能够实时关注到每一个人的工作，能够实时评估出每个人的工作对于企业全局战略目标的影响，及时进行纠偏，像这样的企业是否会具有极大的竞争力，我相信是的。只可惜人很难做到，因为工作量实在是太大了。

但是计算机是有可能的，只是计算机做到这个前提是需要数字化的。

2.数字化升级需要制定适当的增长北极星指标

具体而言，企业通常可以分为战略、策略、执行和评价四个环节，战略上要决定企业希望打造的核心竞争力，以及资源投入的方向，根据战略制定策略、执行，再将执行的情况逐级汇报给企业的最高决策层，得出评价，进一步优化决策。

例如零售企业可能会把门店经营能力作为它的战略（核心竞争力），再根据门店的经营能力这个战略，由各个门店店长制定如何提升门店经营能力的策略，再逐级去下发，由店员来执行，最后让企业管理者评价这些策略是否实现了战略的提升。

如何让计算机来做这件事？

如果要让计算机来完成这个闭环，首先第一步是将战略进行数字化，注意，这是战略的数字化，而不是数字化的战略。因为只有把企业的战略用数字化来表述，计算机才能够听懂，才能够根据战略来制定策略，执行策略。

例如计算机听不懂什么叫门店经营战略，也听不懂什么叫企业的核心竞争力是供应链这样的表述方式，这是给人来听的。计算机能听懂的只有数字化的表述。例如企业的核心竞争力是坪效，企业的核心竞争力是边际成本比别人低。

我们来看在数字化转型上做的不错的，例如像互联网公司通常会这么做，本质上互联网公司要做的是用户体验好的APP，但是“用户体验”这四个字通常是计算机听不懂的。而作为一个战略数字化的翻译，很多互联网公司都会使用“用户使用APP的平均在线时长”来作为公司的北极星指标。

在这个目标之下，组织一系列小团队尝试各种提升在线时长的想法。每天可能会有十几个AI模型进行迭代，哪怕不是AI模型，哪怕我们说个更简单的，只是改一个名字，改一个颜色，都需要评估这些改动是否提升了在线时长这个北极星指标。

很多人可能会觉得，这是不是互联网公司的专利？其实传统企业同样是可以的。

我们曾经有一个线上线下零售的客户，希望实现业务线上化，他们发现最大的阻力来自于实现线上化会降低公司的收入。基于此我们和他们讨论，我们可以把北极星指标定为线上的客单价，激励所有能够提升线上客单价的改进，半年以后通过一系列的改进他们第一次做到线上的客单价高于线下，在这之后线上化就再也没有阻力了，因为线上化是可以提升收入的。

不同企业可以根据不同的目标，自身的情况，打造不同的竞争力。而这些不同的竞争力我们可以把它设计为不同的战略目标以后，翻译成各自的北极星指标。

例如希望靠用户体验取胜的企业，可以将用户留存率作为北极星指标，希望靠服务效率取胜的企业，可以将边际成本作为北极星指标，希望靠销售取胜的，可以将客户经理人均贡献的利润作为北极星指标，希望靠供应链效率取胜的企业，可以将库存周转率作为北极星指标。

我们的经验是，集中资源来提升北极星指标，往往能够带来企业竞争力极大的提升。

3.警惕过度数字化升级

可能有人会质疑，北极星指标会不会有问题呢？

当然，任何指标如果做过了都有可能会有问题。例如一个APP，它的在线时长，我们把它从一分钟提升到十分钟，通常是因为我们把APP的用户体验提升，用户更爱用了。

但是如果我们进一步地将APP的时长从十分钟提升到每天使用20小时，通常就不是用户体验了，而通常是通过伤害用户的身心健康来做到的。

又比如说边际成本的极端的优化，有可能会带来上下游生态的破坏。

所以对于企业的CEO来说，更高的要求在于他需要在不同的时期把握和调整公司的战略方向，找到不同时期最正确的方向，告诉整个团队。

我们同时也需要建立一个面向北极星指标的迭代组织，鼓励企业自上而下的每一个小团队去贡献和提升北极星指标的改进，并对他们的这些改进进行激励。这种新的组织形态也需要强有力的系统的支撑。

具体来说，策略的数字化需要AI决策的技术支撑，执行的数字化往往需要基于互联网和产业互联网的技术，迭代和评价的体系，特别是评价小团队的改进，对全局北极星指标的提升是需要一个巨大的工作量的，这同样需要强有力地系统的支撑。

因此数字化转型系统的建设，必须提上很高的优先级。

最后总结来说，企业的全面数字化转型，不仅仅是大数据的建设，也不仅仅是一些业务创新的试点，而是要从战略到策略到执行到评价全面的数字化。

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