华为基本法：人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标

导语：

对于人性的理解和真正的把人才管理做到极致的企业我认为很少，然而华为在中国绝对是数一数二的，在世界也是一流企业。

人才管理如何为企业创造真正的价值？

任正非对此说过许多经典的观点：

比如：人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业的核心竞争力。

21世纪最宝贵的就是人才，人才是企业最珍贵的财富，我发现很多企业凝聚了很多优秀人才，但是这些人才无所作为，无法创造真正的价值，还有一些人才会逐渐的流失，华为当年创业的时候，其实没有什么人才，也没有经济实力，又没有品牌影响力，所以招的也是一般人才。

但是任正非让这些平凡的人创造了非凡，同时建立了一套系统化的机制，不断地吸引优秀的人才加盟，同时让这些人才从优秀走向卓越。

任正非强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，这什么意思？

企业是一个商业组织，我们应该追求商业利益和经济利益的最大化，或者长期最大化，你怎么搞人力资本值的目标要优先？

因为先人后事，先有人才，后有业绩，所以这个源头如果不能做好，不能持续地壮大，也就是意味着你的企业发展成了无源之水。

中国有句古话叫做十年树木，百年树人，也就是说人的事情，是一项战略性投入，不可能快速有效。

既然我们要追求人力资本的增值，那么就要衡量增值的效果，因为大家都说自己在投资，现在企业最舍得的就是加大人力资本的投入，比如培训费用蹭蹭的往上走、招人也要花大价钱，各种各样的投入，但是效果一般。

大家花在培训上的钱，大部分都打了水漂，现在已经到达了重视人力资本投入的阶段，但是我们还没有进入另外一个阶段，就是人力资本的产出阶段，因为最终要看疗效，要产生实际的效果。

所以必须要关注人力资本投资回报率，作为财务资本的投资回报率非常容易衡量，不管是你买一只股票，还是基金，或是存银行的存款，还是项目投资都很容易计算，但是人力资本作为一种活性资本或者无形资本，它的衡量投资回报率非常困难。

好在经过几十年的发展，我们总结出来三个非常重要的衡量指标，给大家参考借鉴。

第一、人岗匹配率，不管你是把一个内部人才，选拔到一个新的岗位，还是把一个外部人才引入到岗位，都存在一个问题，就是这个人合适吗？

中国企业外部引入和内部选拔的人岗匹配度是30%，不到1/3，美国企业企业平均是50%，告诉大家一个规律，越关键的人才，人岗匹配度会越低啊，因为难度越大。

流程管程有句话叫垃圾进垃圾处，如果你选人选错了，然后你希望能够把他纠正过来，那你投资回报率肯定不行，而且人力资本作为活性资本，它会带来很多负效应，对其他人造成影响，对整个组织造成危害。

第二、人才成长的速度,华为经过20年的努力,他的人才成长速度,是中国企业平均水平的一倍以上,也就是说如果你的企业把一个基层员工培养成一个主管，需要两年,而华为可能一年就够了。

现在是一个巨变时代，企业发展太快了，我们希望人才快速成长，但是我们要有更有效的方案，但是天天参加培训，天天上课，各种课都上完了，但是发现还不对，因为方法不对。

第三、人效提升，评价人效一个最基本的指标就是年度销售收入除以年度平均人数，当然这个要分行业，不同的行业差别很大。

但是在同行业里，你们企业的这个分位值，也就是高位、中位、低位，能够统计分析出来。

世界高科技企业的人效排名，华为排到了第七位，第一位就是苹果，中国企业的平均人效按行业分，是美国企业的1/4。

什么叫羊毛出在羊身上？比如大家知道华为的员工收入很多高，大概在60万到70万，华为员工的人均收入，比他的竞争对手从客户那里赚的钱都多，你觉得这两家企业还有竞争的空间吗？对手只能直接出局了。

所以我们任何一家企业应该分析这三个数据，如果以上三个数据你都是领先，而且在持续进步，那我觉得你们公司人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标就达到了。