NGO组织核心人才的界定及主要激励方式

NGO在政治学中被称为公民社会的主体，基本就是致力于公益事业。但近年来“募款不足、不稳定”等因素导致核心人才的大量流失。怎么样界定及激励核心人才需要提上日程来研究。

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NGO组织核心人才的界定

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核心人才界定的模型

核心人才一般不超过NGO组织总人数的20%，主要指在核心岗位上工作的核心员工。笔者依据曾参与的NGO组织的人力资源实践以及相关NGO组织人力资源项目经验，归纳具体的界定模型如下。

（1）核心岗位是指：对于NGO组织而言是重要与策略性的、对任职员工要求高的、配有接班人计划的岗位。

（2）核心员工是指：对NGO组织的成功做出卓越贡献，具有特殊技能、技巧与知识，在市场中很难被挖掘，被认为是高潜能的员工。

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用美世评估方法（IPE）确定核心岗位

（1）美世评估法（IPE）简介

这套职位评估系统共有4+1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。相对应的，上述因素可以进一步区分出10+2个纬度，63+7个刻度；形成总分值1210+35分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。

（2）岗位评价

美世国际职位评估法是通过岗位评价来完成的，岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于NGO组织劳动管理系统，而且从属于NGO组织管理大系统。岗位价值评价排序前20%的为核心岗位。

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用九宫格确定核心员工

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NGO组织核心人才的激励

1、工作激励

（1）安排富有挑战性的工作，在核心人员愿意的情况下对其加压，使之工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力。

（2）设置具有挑战性的目标。NGO组织为其设置的目标必须符合激励员工的需要，当员工通过主观努力才能达到目标的时候，他就会表现出积极的目的性行为。

（3）轮岗。在内部，有目的的有计划的对核心员工进行岗位轮换，使之既有利于个人潜能发挥，培养复合型人才，亦有利于工作创造性发挥。通过内部轮岗制度，实现了人员与岗位的最佳匹配。

2、优化核心人员的岗位配置，建立完善的职业规划

核心人才掌握着NGO组织核心竞争力的关键，对物质的追求已经不能满足他们个人的发展要求，NGO组织能为他们提供怎样的前景规划是他们更加看重的问题。真正的管理者应该在NGO组织中建立一种组织与员工双赢的关系，首先在NGO组织内部优化人才配置，即人岗匹配。只有位于自己喜欢并且专业的岗位上，人才的潜能和工作热情才能被真正调动起来。所谓“知人善任”，领导的这种能力本身就是一种长效的激励方式。在人岗匹配的前提下，还要建立一种优秀人才的晋升路径，让员工感觉到自己的积极努力可以换来更高更大的舞台来施展自己的才能，从而在精神和心理上得到一种满足感。同时还要对这些人才进行不断的培训来提升他们的能力和素质，从而使之产生一种“我被组织信任，组织的发展需要”的心理暗示，去更加努力的为组织奋斗。

3、通过绩效管理体系保证人尽其才

NGO组织要实现人尽其才，就要有一套优质的绩效管理体系作为前提。绩效管理表面是为了考核人才对于工作的胜任力，得出绩效考核评估结果，应用到薪酬制定上，但其实宗旨是为了有目标有针对性的提高人才的能力。NGO组织人力部门应该充分认识到这一点，不应该仅仅将绩效管理体系作为考核的工具来使用，绩效考核是手段，能力进一步提升才是目的。要防止本末倒置，应该通过这一体系真正将人才的资源价值发挥到最大，从而提高NGO组织的核心竞争力。

作者：夏永兵，北大纵横特聘合伙人