魏兹曼学院耶达公司：世界科创第一“旋转门”，促成百亿成果转化

1908年，年轻的犹太裔学者哈伊姆·魏兹曼，敲开了英国政坛名宿、保守党领袖阿瑟·贝尔福的门。他要做一件殊为不易的事——说服英国支持犹太人建国。

1914年，时任英国外交大臣阿瑟·贝尔福发表宣言“女王陛下的政府赞成在巴勒斯坦建立一个犹太人的民族之家，并愿尽最大努力促成其实现”，史称《贝尔福宣言》。

这份宣言成为了犹太人建国的重要筹码。1948年，以色列正式建国，而故事开头那个出色的谈判家魏兹曼，成为了以色列第一任总统。

为了纪念这位“以色列之父”，以色列最具影响力的科研机构——西埃弗研究所在1949年正式更名为魏兹曼学院。

也许源于一种传承，魏兹曼学院于1959年设置了自己的“谈判喉舌”——世界上第一个科技转移公司——耶达公司。该公司秉承“让科学家专心做科研，其他事情我们来办”的核心理念，在短短几十年的时间里年收数十亿美元。

那么，耶达公司在促成科研成果转化方面究竟有何独特建树呢？

#01

耶达：让科学家坐在实验台，让职业经理人坐在谈判桌

术业有专攻，为什么说成果转化难？这是因为从一项科研成果到产品上市，是一段漫长的路程，在这段路程之中，包含很多核心环节，每一个环节都有其特有的主导元素和独到的内在逻辑。

技术有没有价值走上实验台，决定权在临床需求；技术是否能研发出成果，科研人员起着重要作用；科研成果能否从实验室落地到市场，价值评估、技术转化、专利许可等，每一项程序都涉及着另一个领域的专业问题。

那么如何让专业的人做专业的事呢？作为全球第一家科技转移公司——魏兹曼学院耶达公司率先给出了答案：让科学家坐在实验台前，让职业经理人坐在谈判桌前。

耶达公司成立后，魏兹曼学院与耶达公司便有了明确的职能划分：魏兹曼学院脱离技术转移工作，开始全身心专注于基础领域研究；耶达公司则拾起魏兹曼学院不擅长的部分，深度聚焦于研究成果的应用开发和技术转移。

正是有了这样的“分工”，魏兹曼学院与耶达公司的合作更加紧密了，因为各自都知道自己要做什么。在这种机制下，耶达公司的工作人员与魏兹曼的科研人员长期保持着密切联系，科研人员的研究成果动态也总是能够在第一时间被耶达捕捉。

动态捕捉之后，每一个有商业转化潜力的科研成果，都会有耶达公司专门成立的评估小组进行对接。通过评估后的科研项目，耶达将会深度参与从专利写作、申请、授权及后续等一系列的商业化运作，拿走科研人员不擅长的部分，尽最大可能推动成果转化。

#02

耶达的科研转化逻辑：从0到1

除了有“各司其职”的转化理念，耶达的第二个显著标签是从0到1的科研转化机制。

一般来说，常见的科研成果转化路径有两种，一种是以企业合作为主导的专利转让，另一种则是科研人员自主创业。无论选择哪一种，都有其优势性，当然同样也有其局限性。

先说专利转让。对于科研人员来说，专利转让似乎是一个相对不错的选择，因为它成功率更高，且所需要承担的压力也更小，但因为和企业“强绑定”，科研人员在后续的成果转化过程之中，自主性也将降低，而且一旦专利孵化失败，科研人员想要拿回专利进行改良，势必要受到商业阻力。

但下场创业更为不易。对于科研人员来说，由于长期处于以科研院校为圈层的封闭体系，相对缺乏对市场的准确认知，相应的市场资源也较为空缺。另一方面，如何平衡科研人员和创业者的双重身份，也是科研人员在创业过程之中要解决的核心课题。

那究竟应该如何抉择呢？

结合自身优势，耶达在成立初期就已经做出了选择——专注于细分领域的成果转化，然后通过拳头产品的专利授权获利，为其他在孵项目开路。

耶达擅长作为股东之一与其他公司共同投资，或者以技术转移的方式，将独家或非独家的专利授权给其他公司。

耶达的技术转移部门则在其中起到监督作用，对技术转移过程中一系列可能出现的，如价值评估、核实专利的法律状态、权利质押等问题进行全方位把控。

如此方法，可以使孵化资金迅速回流，而所属院校魏兹曼学院也不必受困于产业化运作这类科学家“不擅长”的营生，而是全身心专精于一个点子，将其做大做强后卖掉，带着上一项目的丰厚收入转身投入到下一个项目的孵化。

如今，耶达手握全球最赚钱的三大药企核心专利：梯瓦公司的多发性硬化症药物Copaxone、雪兰诺公司的Rebif、以及英克隆系统公司的抗癌药物Erbitux，每年上亿的专利费用滚滚流向耶达的口袋。这些经费都将作为魏兹曼学院未来科研项目的资金支持。

在耶达的直接影响下，以色列其他科研院所似乎也找到了成果转化的办法。目前，以色列科研机构自成派系，都具有鲜明特色——配备专业的技术转移公司，专事成果孵化，而且也以专利出让作为主要的成果转化方式。

#03

耶达的激励机制：投资梦想，与梦共赢

耶达公司首页这样介绍自己：耶达公司是魏兹曼学院的臂膀（arm）。

的确，在魏兹曼学院的科研项目孵化过程中，耶达公司起着无可置疑的臂助作用，其中最为重要的就是耶达公司有效的科研激励机制，具体划分为以下四种：

第一种是直接投资，即通过耶达公司内部资金直接对魏兹曼的科学研究进行资助，确保科学研究的正常进行，并从最开始建立起对知识产权的保护；

第二种是政府拨款，即耶达公司成为科研人员与政府嫁接的桥梁，将各自的需求和利益点准确地传递给对方，引导政府拨款资助科研人员项目；

第三种是联合投资，即耶达公司与对科研项目感兴趣的风投机构进行合作，联合投入基金对科研项目进行资助；

第四种是设立奖励基金，即耶达公司会从实验室甄选出前沿性的研究项目，在最早期就开始用奖金的方式进行资助。

在以上四种激励方式中，耶达和科研人员将共同分享成果转移实现的收益。值得一提的是，技术转移收入的40%归研究者个人所有，而不是给实验室。这意味着一旦项目开始商业化，双赢合作的效果就开始展现——耶达可以从中获取利润，而科研人员也可以因此获得回报。

以耶达公司手中王牌——以色列医药公司梯瓦（Teva）生产的多发性硬化症(MS)药物Copaxone为例，Copaxone的基础研究始于上世纪60年代，当时的科学家们偶然在向老鼠注射疾病病原研究过程中发现了这项核心技术，但因为技术太具有创新性，当时的投资人大多都持观望态度，并没有一家有意愿购买。正因如此，Copaxone在实验室沉寂了近半个世纪。

但耶达却独辟蹊径地发现了这项“新”技术的潜在价值，所以在2016年接下了这个在当时被看作是烫手山芋的Copaxone。如今，单单Copaxone一项专利，就能为耶达每年创收40亿美元，成为耶达投资的神来之笔。

耶达公司的资金激励机制，养活了一批世界级科学家的创新梦想。而投资梦想，扶植梦想的耶达也在途中收获满满。如今腰包鼓鼓的耶达仍在放眼瞭望，寻找下一个科创届的“明日之星”。

以色列古称迦南，《圣经》称其为流奶与蜜的应许之地，千年以前，传说犹太先哲摩西劈开红海，带受苦受难的犹太子民出逃埃及，来到此处。当时看着满目黄沙的他们会否失望，我们现在已不得而知。

但看向今天拥有如耶达公司这样世界一流科创转化机构的以色列，它的故事告诉我们，刀口向内锐意求新、为创新开道，而创新总不会辜负。