一文读懂什么是“业财融合”

所有的企业所有者和管理者，既不要高估了自己的决心，也不要躺平不作为，也不要以阴谋和制衡取代了公司治理。

我感觉已经很难用财务语言解释一个财务名词，或者某些财务问题本来就是财务外衣下的管理问题。业财融合成为了一个话题，证明中国的本土企业已经成长发展到了一定阶段。

业财融合是指企业管理水平的一种状态，是指财务数据和思路来制定、监督和评价业务全过程的状态，包括战略规划，年度预算，定期预测，报价，投融资等。

每当企业达到了这样的管理水平，它通常有以下特点：

1、财务和业务人员互为认同和理解，能力上互恰（比如财务总监有业务工作背景，业务总监的财务水平超过基层财务人员）；

2、公司业务全流程信息系统贯通，公司全年的管理会议的设置和会议内容，围绕关键财务指标进行，业务内容作为实现财务指标的手段；

3、CFO的地位高于其他高管，通常是二把手或者三把手，仅在CEO/COO 之后；

4、全公司接受了财务对于经营活动和合规性的监督，认为理所应当。

成熟伟大的企业，没人会说业财融合，或者没人认为这是一个需要关注的问题。因为在他们成为成熟伟大企业之前，他们已经经历且完成了业财融合的过程。

14年前，我曾经供职的一个500强公司，业务总裁要是不能把财务数据说得清清楚楚，都不好意思出来开会；人人都是财总，任何提议和计划全部数字说话。

在那里提倡业财融合，是件可笑的事情，为什么要谈一件理所应当，天经地义的事情呢？

当然，管理好，并不代表企业一定成功。

还是借用刘润《底层逻辑》里的思路：时代，战略，治理和管理。其中管理只是在个位上发挥作用，管理好但是战略差的企业，最后灰飞烟灭的太多了。

在错误的战略下，好管理本身的高成本，会加速企业的灭亡。

Start-up 公司，也没人会说业财融合，因为还没到那个阶段，生存问题尚未解决，谁有心情说管理提升？

我的一个同学要我推荐财务主管，他的企业刚融资完毕，对财务的要求是靠得住，信得过，别趁老大不留神，把钱卷走。在那里谈业财融合，也是很可笑的事情。

当中的企业，就是完成了从0到1的企业，完成了原始积累，要走向下一步的企业。这个阶段的企业，首先要想明白，自己以前是怎么成功的，是不是凭运气只有董事长心里知道。

但是有一点很确定，以后不可能一直靠运气，所以要用数字搞明白为什么。但是，往往管理会上会出现两种情形:

1、时间全浪费在对财务数据的理解上，还没涉及市场和战略呢，会议结束时间到了；

2、业务总监慷慨陈词，唾沫横飞的说一个业务计划，全程除了销售预测，没有成本和投资数据支撑。事后测算，该项目如果实施，绝对可以亏得血肉横飞。

上述情形如果存在，财务和业务经常互相指责，不懂财务的业务人员依然僭居高位，毫无业务领悟力和共情能力的财务总监还在颐指气使，这样的公司就没有完成业财融合，很难有下一步发展的潜力。

这样局面要改变，有三个要素：

1、组织设计和文化；

2、授权体系；

3、关键岗位的能力。

说起来容易，在真实的公司环境里，没有一样是容易的。

组织设计和文化，互为因果。

企业越初级，结构越扁平，便于最高领导事无巨细，一竿子到底。这样部门间的协作很难，大事小情要靠上面协调，财务部只是众多部门之一，一对多，怎么一一融合？

久而久之，形成了文化，即便公司层面说要合作共赢，其实大家都只会想着自己怎么赢。

授权体系是组织设计的自然产物。

授权不是那张叫DOA的纸，而是权力的实际运作方式。扁平化的体系里，没有真正的授权。当然授权本身，也就是怎么授，并不是最核心的问题，授给谁才是。企业因此由差到好，分为三类:

1、充分授权给错误的人：作死（崇祯授权给袁崇焕）；

2、不授权，靠几个人撑着：能维持多久算多久（嘉靖在严嵩，徐阶高拱之间搞平衡，恶心群臣20年）；

3、充分授权给正确的人：发展（贞观之治，超级CEO下的群相制）。

关键岗位似乎最容易解决，换人即可，其实不然。这又和企业文化有关，有些岗位只能他或者她干。

这些问题都很难解决，要不是大多数企业都被停滞在这些问题上，好多企业都会成为伟大企业；

这些问题都可以解决，但是需要不世出的天才和一些机缘。

所以说到这里，大家应该可以理解，把业财融合等同数字化是不合理的，它应该是企业的全方位提升的自然结果，或者进一步提升的动力。

可能这么说的人，也不是真的不明白，而是如果想把业财融合作为一个种产品卖出去，只能将其窄化和具象化。

所有的企业所有者和管理者，既不要高估了自己的决心（如宋神宗），也不要躺平不作为（如道光皇帝），也不要以阴谋和制衡取代了公司治理（如嘉靖皇帝）。

直面困难，直面自己。

END

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