美的内生发展，实现创新资源整合是如何做的，运作机理是什么？

产业转型升级要求企业拥有良好的创新能力，以实现技术追赶与竞争优势。在外延式成长前后，美的集团始终重视自主创新能力培育，全方位提升企业创新能力。

外延扩张之前，美的集团内生发展积累了大量的知识基础，外延扩张获取丰富外部知识之后，机会窗口的转变引起企业创新战略的调整，要求集团通过自洽型创新实现内外创新资源的整合，将以往的知识进行升级，从而形成一系列创新成果。

一、窗口变化与战略调整

1.新机会窗口开启

机会窗口的变化会引起创新战略的调整，智能家居、智能制造以及机器人与自动化的机会窗口依旧开启，而发生变化的是与工业互联网相关的技术、市场及政策窗口的开放。

工业互联网技术发展历程并不长，2012年才由GE提出概念，为人机与数据的结合，是互联网技术与制造技术的融合，2014年美国形成以GE等制造或互联网龙头企业为代表的工业互联网联盟IIC。

技术机会窗口的开放使得国内外企业几乎站在同一条起跑线上，均处于对新技术的探索阶段，有利于后发企业实现技术赶超。工业互联网拥有广阔的应用前景，我国也在政府政策的制定上开启政策的机会窗口。

2017年11月底发布工业互联网发展指导意见，为传统制造业转型进一步指明方向。因此企业应抓住新机会窗口，在新技术兴起时通过创新培育竞争优势。

2.创新战略调整

美的集团将创新战略调整为自洽型双元创新，注重企业内部自主研发能力的提升和创新的培育，其原因在于两方面：一是抓住外部机会窗口的开启时机。

工业互联网不是模板化、流程化的技术，每个国家每个企业都应根据实际情况发展符合自身的工业互联网，因而无法通过分隔型双元创新实现知识的引进，而是要充分利用引入的关键基础性技术进行内生创新探索。

二是内部因素的影响，连续并购之后的整合效果未能达到企业预期，库卡营业收入逐年下降，因此美的集团转为内生发展，目的在于整合并购所带来的技术等知识要素，用于自身传统主业发展和培育新业务，实现转型升级。

创造新的竞争优势，同时连续并购也为集团带来了丰富的外部创新资源，自洽型双元创新能够提升企业自主创新能力，对外部知识进行吸收内化。

二、知识吸收能力的提升

自洽型双元创新要求企业首先进行管理体制的变革，便于在不同事业部中分别进行探索和利用式创新。而在外延式成长与内生式成长过渡的过程中，知识吸收能力的提升必不可少，包括研发投入直接对能力的提升以及股权激励对员工动力的激发。只有充分提高知识吸收能力，才能将并购而来的知识转化利用，涌现创新成果。

1.双层联动研发体系

美的集团围绕自主型双元创新战略，构建“中央研究院+事业部研发部”双层联动体系，能够在一定程度上实现各事业部的自主性，对于技术的探索和利用快速反应，抓住机会窗口，避免组织的赘余和内部组织资源的消耗。各事业部也能够同时分别进行探索式和利用式创新，在充分利用已有知识的基础上实现新知识的探索。

美的集团建立了“三个一代”研发模式，同时联动各大事业部研发部门构建四层架构式的研发体系，通过短期产品研发+长期技术储备支撑公司长期内生发展，保证产品创新的可持续性。

使美的拥有大量专利技术，2019年美的授权发明专利数2704项，居家电行业之首，为公司多业务多品牌发展保驾护航，建立更高壁垒。

2.股权激励激发动力

美的集团并非以“人多势众”为导向进行研发投入，相反，其研发人员数量占总员工数比明显低于其他两家企业，以人均授权专利数为衡量标准下，美的研发人员更为高效且具备创造力。

这背后既有集团上下数据驱动的基础保障，但更多的是对于一线研究人员完备的激励机制。纵观几次股权激励制度，相较于其他企业对于管理层的激励，美的对于研发人员极为看重，股权激励期权占比均接近40%。

正是每年集团高额的股权激励，激发了研究人员的创新动力，充分发挥人的能动性实现企业对于知识的吸收内化，从而带来了丰富的创新成果。

三、知识利用与成果涌现

在外延扩张获取大量知识以及知识吸收能力提升之后，美的集团充分吸收内化家电优势主业、机器人与自动化新兴业务的技术，使得在并购之前的知识基础发生了自动化、智能化和数字平台化的飞跃，涌现大批创新成果。

并购之前，美的集团创新“T+3”供应链管理，将大规模提前生产后进行批发转化为根据终端用户需求进行生产，即“以销定产”，将接收用户订单（T），进行原料备货、工厂生产、发货销售（+3）这四个周期通过全产业链优化制造流程，大幅压缩时间。

2013年该模式率先在小天鹅推广，进行柔性生产，提高洗衣机事业部整体运作效率。并购之后，美的集团吸收外部知识，包括库卡的工业机器人技术以及其在2014年收购瑞仕格之后开拓的移动机器人技术。

再加上集团2017年安得智联业务转型，内生发展形成的智能物流技术，构成了工业机器人生产商库卡以及两大物流集成商瑞仕格和安得智联三大技术支柱，内外知识融合后进一步强化了集团对于移动机器人的创新能力，有利于对“T+3”模式自动化、智能化改进。

“库卡+瑞仕格+安得智联”的技术整合，一方面利用机器人实现生产环节的自动化和仓储系统的自动分拣改造，提升制造效率，另一方面则通过一定程度上融合库卡和瑞仕格先进技术、以自主研发为主，于2017年8月发布的AGV，提高物流的智能化和配送效率。

四、“内生+外延”双驱动模式运作机理

美的集团在战略动态调整的同时，成长模式选择也在随之而变。根据不同时期外部环境和内部因素的特点，两种成长模式不断交替扮演主角，并相互促进，在发展中形成良性循环的“内生+外延”双驱动模式，共同推动优势主业的强化、新兴业务的培育和创新竞争优势的形成，实现集团未来可持续发展。

1.内生知识积累期（2011-2015）

这一时期主要以内生式成长为主，完成了三大战略主轴制定、整体上市、“T+3”供应链变革以及789组织架构调整等一系列内生发展，实现了内部管理方式升级以及知识的积累等巨大成就，为后续知识获取和吸收打下坚实基础。

机会窗口：选用内生式成长模式为主的原因，从外部环境来看，家电行业整体增长较为平稳，在国家推动“收入倍增计划”与“中国特色城镇化”政策的背景之下，家电保有量仍有望保持持续提升，因此集团重心仍旧放在传统主业的发展之上。

从内在因素来看，集团整体管理模式低效，90年代改革的旧事业部制在发展的过程中由于分权严重导致资源分配效率较低，难以形成统一工作方向，同时供应链的效率提升也迫在眉睫，内在管理的混乱与资金的需求使得集团将工作重心放在内生发展上，以求为之后的发展奠定基础。

关键风险：在这一内生发展时期，集团主要在组织内部进行利用式创新，不断发展自身的家电主业各产品线，进行多品类发展，形成了多种知识储备与行业白电领先地位。但与此同时要注意避免“能力陷阱”，即过度沉浸于已有的成就中而产生的组织惰性。

2.外延知识获取期（2015-2017）

这一时期典型的特征是连续并购，即以外延式成长为主，资本支出近四百亿用于新产业的知识获取，即机器人与自动化产业，培育新技术，为集团带来新的利润增长点，同时布局海外市场，谋求在东盟以及欧洲市场的开辟，提高市场占有率，将品牌走出国门。

机会窗口：选用外延式成长模式的原因与技术、市场与政策的机会窗口变动有关：智能制造技术的热潮带来了新机会窗口的开放，而市场需求从以往的低价家电逐渐过渡到对智能家居的喜好，2015年家电业整体增速下滑，部分产品甚至出现负增长。

工信部发布家电行业同比下降0.4%。中怡康测算显示，全年空调市场零售额下滑5%，冰箱下滑2.2%。智能制造技术机会窗口、智能家居市场机会窗口再加上“中国制造2025”政策机会窗口的开启，企业势必要进行创新战略实现转型升级，从而赶超竞争对手。

而要想转型升级仅靠内生的发展无疑将会很慢，只有外延扩张才能使企业快速获取创新资源，培育领先优势。早在2014年美的集团就意识到未来智能家居和智能制造广阔的发展空间，及时为该时期提出战略指导，把握发展方向，同时经过前一阶段的内生发展，集团拥有大规模外延扩张的可能性。

关键风险：这一时期是在分隔型双元创新战略的指导下，向组织外部进行探索和利用式创新的阶段，以探索式创新为主，目的在于弥补集团自身在机器人和自动化方面的知识空白。

连续并购尤其是跨国并购，一方面给集团带来了知识获取的风险，主要包括政策、目标企业选择、财务以及整合风险，要求企业加强对各阶段的风险管控，以便成功获取知识资源。

另一方面扎入并购的热潮很容易让企业陷入“创新陷阱”，即过于追求新知识而忽视了知识的消化吸收，从而不但无法获取知识，甚至会浪费组织资源，反而降低企业价值。

结语

外延扩张获取外部资源之后，企业应将重心放在内生式成长上，通过自主创新培育企业核心技术优势。

总的来看，“内生+外延”双驱动模型是指在机会窗口以及前一阶段能力积累的影响下，进行创新战略的调整，分别通过分隔型双元创新下的外延扩张与自洽型双元创新下的内生发展，实现知识从内生积累到外部获取再到内生吸收的全过程。

从而在机会窗口开放时能够快速抓住机遇，涌现创新成果、培育竞争优势，在制造业智能化转型升级的道路上实现后发企业赶超。

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