“基础转财富，尾部转腰部”——商业银行正在尝试多种手段激发存量基础客群更大AUM，向上输入至财富客群并留存。
平安、中信、兴业等股份行都在去年至今改变了零售条线的组织架构，共同逻辑是实施客户分层分类的精细化管理。一场客户财富管理主办账户争夺战，在各自整装待发的新零售组织体系里，一触即发。
现在，已经有先发者起了效果，来看各银行具体的打法。
多家银行大改零售组织架构
去年，平安银行进行了零售业务条线的梳理重组，从组织架构上划分为基础零售、消费金融、私行财富三大板块。相对应的业务逻辑是：平安银行将零售业务分为大众客群的经营；消费及经营性贷款的发放及管理；中高净值客群的财富管理。具体调整如下：
1、将原“私钻事业部”和“网金及财富管理事业部”合并调整为“私行财富事业部”，此为私行财富板块。
2、增设“基础零售事业部”，将原零售网金部、大众事业部等纳入，承接了智能中台和科技能力，主责网络银行、口袋银行、线下网点的运营和管理，此为基础零售板块。
3、增设普惠金融事业部，与汽车消费金融中心、零售经营及消费贷款事业部、信用卡中心等共同构建为消费金融板块。
经过此番调整后，大零售内部各业务之间可以以“客户”为中心进行产品组合的联动。
比如信用卡业务员进行信用卡销售时，也可以根据客户具体需求推荐车贷、房贷、消费贷等贷款产品，实现对客户需求效率最大化的满足，而这在此前业务割裂的情况下是很难实现的。
第二家改零售组织架构的，是中信银行。去年11月，服务于以财富管理为核心的“新”零售体系，中信银行零售板块也进行了组织架构调整。
调整前的零售金融板块分为零售银行部（消费者权益保护办公室）、数字金融部、私人银行部、个人信贷部、信用卡中心。调整主要是针对零售银行部（消费者权益保护办公室）和数字金融部，私行、个贷、信用卡中心保持不变。
调整将原零售银行部更名为零售金融部（消费者权益保护办公室），负责战略规划、资源统筹、经营分析、绩效考核等等，剥离经营职能；原零售银行部、数字金融部的部分团队和职能被并入新设的财富管理部。也就是说，调整之后的中信银行零售板块变为主抓考核规划的零售金融部（消费者权益保护办公室），和具有经营职能的财富管理、个贷、私行、信用卡。
“新”零售板块的“新”怎么体现？中信银行的想法在年报表述里有迹可循，它将财富管理业务一下子提到了“核心”的位置，并且赋予了与这个地位匹配的职能，统抓财富客群的客户经营、渠道管理、产品管理等，总经理由前招行财富管理部副总经理王洪栋担任。
中信银行将零售客户分成大众基础客户、富裕客户、贵宾客户和私行客户，在同业中，其养老客群、出国客群、商旅客群是特色鲜明且有先发优势的。此番调整的逻辑也是契合眼下银行打造财富管理优势的主流思路的：即从客户视角出发来整合经营职能，打破部门竖井，形成敏捷协同，加快提升更多客群的价值贡献。
时隔五年，兴业银行重启对科技、零售、企金三大条线组织体系的改革。其中，零售条线的组织架构调整被该行董事长吕家进认定为“重头戏”。与平安和中信一样，兴业对零售条线的改革，也落脚在了以客户为中心的理念，实施客户分层分类经营管理上。
兴业银行将零售客群重点分为财富管理、消费信贷、经营信贷、长尾客群，本次调整的具体方案是：设立零售平台部，针对大众客群、长尾客群做远程集中运营；设立零售财富部，针对财富客群强调资产配置理念，统筹零售、企金、同业的财富管理；设立零售信贷部，深化零售信贷业务的集约化经营，增强消费信贷、经营类信贷业务的创新发展。
此番调整过后，兴业银行的零售板块由零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心“五部”组成，其中零售平台部是基础，其余四个部门是重点业务线。
兴业银行高管在业绩说明会上表示，通过这一次的零售架构调整，兴业银行试图改变零售“存贷汇投”四项基本业务不够均衡的格局，促进零售业务全面增长，持续提升零售营收占比，让零售切实成为发展的“压舱石”。同时强调这一组织架构的改革是新一轮变革的一部分，兴业银行后续还要从考核评价、薪酬分配机制、业务流程重塑、信息系统建设、人才队伍结构调整等方面进行一系列变革，更好地提升财富银行竞争力。
“先行者”的调整效果显著
零售架构调整的效果正在显现。
平安银行行长助理孙芳滔在接受券商中国记者采访时指出，自去年整合成立基础零售事业部后，基础客群加速转化并上输至财富客群已有明显起色。“我们财富以下达标客户的有不同层级，20万、5万、万元、千元，这些层级客户的增长速度都加快了，去年还超过了达标财富客户的增速，且强劲增势持续至今。”孙芳滔表示。
具体来看，平安银行零售业务多项指标在去年优化明显。
1、基础零售方面：口袋银行APP月活为4822.64万，较上年的4033.14万增加了19.6%，月活同比增速处于行业较优水平；
2、消费金融方面：流通卡量达到了7012.65万张，较上年增加9.2%，新增获客量排名股份制银行第一；“新一贷”的新发放额达到1449.33亿元，同比增幅高达到37.7%；
3、私行财富方面：全面升级了产品、队伍、专业化能力，财富客户数突破百万户，达 109.98 万户，较上年末增长 17.7%。其中，私行达标客户 6.97 万户，较上年末增长 21.6%；私行达标客户 AUM 余额 1.41万亿元，较上年末增长 24.6%。
同样是战略性注重大财富管理、同样强调科技能力构筑、同样拥有敏捷的资源部署和强大的执行力，业界屡屡将大零售标杆招行视作平安的对标行。
而在平安内部，管理层也习惯于时时检视与招行在零售各个板块的差距，最新的研判是：虽然在财富管理上与招行差距甚大，但在零售基本盘上，两者的底盘差距在缩小。
“我们的财富管理、私人银行（1.41万亿），跟对标行的差别比较大,可能是招行的1/3（招行管理金葵花及以上AUM为8.84万亿元，私行AUM 为3.4万亿元）。但在基础客群上，我们应该能达到它的1/2。招行的理财持仓客户数逾3700万户（确切数字为3778.66万户），我们可能也有1700万或1800万的规模，底盘在接近。” 平安银行行长特别助理蔡新发接受记者采访时表示。
在几个亮眼的指标后面，需要直面的是——平安银行客户价值的提升能力（或者说转化能力），与其强势的线上获客能力相比尚有差距。2021 年末，平安银行零售客户数 1.18亿户，口袋银行 APP 注册用户数 1.35亿户。大概可以粗略估算得出，有1700万已经跟平安银行APP发生了交互的用户，还没有正式与平安银行发生零售业务往来。
而招行情况截然相反。招行零售客户数1.73亿户（含借记卡和信用卡客户），其中招商银行App累计用户数1.7亿户，掌上生活App累计用户数1.27亿户。也就是说，但凡有注册招行APP的，绝大部分都已经开通了相关业务。
至于下一步工作重点，孙芳滔表示，要继续加快扩大腰部客户规模，进一步为私财客户的增量发挥更明显作用。一是继续利用AI+T+Offline”（AI银行+远程银行+线下银行），多渠道作战提升客户配置规模；二是基于“五位一体”（ 开放银行、AI银行、远程银行、线下银行和综合化银行五个要素）模式持续获客；三是发挥平安综合金融优势，将银行基础账户能力输出到集团其他客户。
责编：罗晓霞
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