美国渥太华大学：如何从帝王式思想到服务型领导？

在你成为领导者之前，成功就是让自己成长。当你成为领导者时，成功就是让他人成长。
—— 通用电气前 CEO 杰克・韦尔奇

有人曾问比尔・盖茨，微软的成功之道是什么？他回答：让自己身边全是聪明人，然后知趣地让开路，让他们去表现。

谷歌的两位创始人布林和佩奇，也成功运用了服务型管理模式，放手让那些才华横溢的工程师开发出谷歌地图、谷歌视频、谷歌网页加速器等一系列划时代的产品，推动公司飞速发展。

强调让员工感到更有价值、更受赞赏，谷歌的员工满意度达到了前所未有的水平，业绩增幅高达 37%。此外，谷歌得出的结论是，快乐的员工比不快乐的员工业绩高出 12%。

在西方国家，服务型领导被认为是 21 世纪领导的新模式。这是一种将员工成长、福祉和授权放到首位的领导风格，领导者最喜欢问的就是：“我能提供什么帮助？” 当领导者将注意力从公司转移到员工身上时，他们更有可能培养出熟练、有才华、知识渊博和积极进取的员工，这反过来改善组织的整体运营和管理。服务型领导风格在世界范围内广受欢迎，并被各种顶级公司采用。

01// 美国西南航空案例：服务型领导的感召力从何而来？

在世界航空企业中，美国西南航空公司一直都是神一样的存在。这家公司的特点是安全、方便、准时、便宜，让乘客无法拒绝。这是自 1973 年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。

西南航空公司的创始人叫凯莱赫，他创立公司的本意就是打造一个给乘客最大方便的廉价航空公司。但是他深知，要做成这件事，光靠自己不行，必须要靠一群齐心协力的员工。那么，该如何发动员工、凝聚员工呢？他的办法就是一个：做鼓动者，做大家坚强的后盾。

凯莱赫很少待在办公室，他每天随着航班到处飞，在机场里到处转，随时为员工提供必要的支持。凯莱赫十分注重建立与员工的亲密关系，员工们常常可以看到他们的董事长，感受到领导者为公司、为每一个员工所做的一切。你能想象到吗？当你在搬运行李的时候，董事长会过来给你搭把手，那种震撼力，就是真正的服务型领导。而透过这种服务型领导的文化，逐渐就建立起了西南航空独特的企业文化。西南航空整个公司的竞争优势，就建立在这种文化力量之上。

工业革命带来了管理上的显著进步，提高了组织的绩效水平。但是这样的进步，往往伴随着组织失去人性化的代价。服务型领导模式在效率和人性化方面寻找到了一个很好的平衡点。从西南航空的案例里，我们可以发现，服务型领导有几个非常重要的点：

1. 领导者必须要能够为追随者指出一个愿景，那个愿景应该是一个伟大的目标。这个目标需要一群人同心协力、共同努力来实现，你需要借助他们的力量。所以，你要给他们支持，建立起一个有温度的组织文化。
2. 借助于领导文化和组织文化，每个成员都能感受到自己正在做的事情和那个伟大目标之间，是紧密相连的。每个人都可以借助一个个正在进行的手边工作，让组织通向那个伟大的目标。
3. 领导者就在身边，他关注团队成员的努力，在他们做得好的时候表扬他们，在他们偏离轨道时重新引导他们。如果团队成员对工作有归属感，就会产生强烈的责任感，这反过来付出更多努力，更加认真的工作，更友好的对待客户。

02//IBM 前 CEO 彭明盛：帝王式领导的解构样本

21 世纪给商业世界带来了很多动荡和变化。在一个知识驱动经济、信息瞬息万变、对社会负责的企业态度影响利益相关者和股东的时代，曾经被普遍接受的经营方式似乎已经过时且不灵活了，企业发展必须依靠集体的努力和智慧。

领导者需要把金字塔倒过来，帮助团队成员施展才华。只有领导者帮助团队成员成功，他自己才能成功。

从帝王式领导者向服务型领导者转变，最大的难点就在于如何破解树大根深的帝王式管理方式。IBM 前 CEO 彭明盛显然是个中高手。

彭明盛担任 CEO 之前，郭士纳在 IBM 拥有帝王般的权威。董事会一直在郭士纳身上不惜重金，保证他的薪水与美国企业界的其他大腕们处在同一水平线上。

对于这种帝王式管理，彭明盛却认为，前辈们缺乏一种平易近人的特性。“任何一个伟大组织的创造力不是来自于某一个人，哪个明星 CEO，而是源于公司的具体运营部门，研发部门，或是制造部门。

上任后不久，彭明盛宣布改革公司管理机构，解算已有 92 年历史的由 12 人组成的执行管理委员会。他亲自率领在此之前早已组建到位的三支团队 —— 团队成员来自 IBM 各个部门，他们能提供最好的解决方案。

彭明盛以一种前辈们缺少的平易近人的方式领导着 IBM。他不再像前任那样只与高层领导进行决策讨论，而是 “越层” 询问最熟悉业务的经理人员和工程师。他认为，原有的管理结构使很多创见被埋没。

简化管理结构、提倡团队精神，这些看起来过时的管理办法，却让彭明盛瓦解了主导 IBM 过去历史的帝王式管理结构。

在这个样本中，我们没有看到什么奇招、怪招，更没有百试百灵的灵丹妙药。在这些 “平淡无奇” 的招数背后，彭明盛认定目标后一往无前的决绝行动力，才是得以解构帝王式领导的关键所在。

坐而论道式的空谈只会 “误企”，勇往直前的行动才能 “兴企”。服务型领导，是一场管理革命。服务型领导的理念非常简单：正确对待你的员工，好事就会发生。

03// 如何成为一个优秀的服务型领导者？

1 愿景

服务型领导是长远的思考者，他们会创建鼓舞人心的愿景，为整个团队提供方向感，大家一起完成伟大的事情。

比尔・盖茨创办微软时，愿景是每个人桌子上都有一台电脑。亚马逊前 CEO 的要求很高，但是无数员工被他的愿景吸引，成千上万的人渴望为他工作。

2 远见

我们越来越多地体验到一些人所说的波动性、不确定性、复杂性和模糊性的 “VUCA” 世界。我们比以往任何时候都更需要有清晰远见的领导者，他们能够带领团队在复杂的环境中自如驾驭，适应环境变化。

3 授权

授权相当于领导者承认员工的才能和优势，不授权将人为地抑制团队表现。因为当人们感到被重视时，他们才会重视所做的事情。领导者要指导和培训他们的如何使用这种权力，并让他们对自己的行为和决定负责。

4 同理心

这是与人建立联系的关键部分，96% 的员工认为同理心是留住他们的必要条件。领导者要从他人的角度考虑问题，真正感受并理解某件事情正在产生影响，并为陷入困境的团队成员提供前进所需的支持。

服务型领导者是天生的鼓励者，擅长让他们的团队成员感到自己很重要，鼓励大家一起努力工作、创新，带来更高质量的工作结果。

5 治愈

诚实、正直和信任是员工感到安全的基础，服务型领导会围绕群体创建情感 “安全圈”，驾驭冲突、修复关系，寻找沿途潜在路障并迅速清除，在每个弯道上照顾自己的团队成员。把人训练得足够好，让他们可以离开；待他们足够好，让他们不想离开。

需要注意的是，一个总是帮助员工的领导，实际上可能会削弱他们自己解决问题的动力，就像父母干涉孩子可能会削弱孩子的成熟度一样。因此服务型领导也有可能出现这样的循环：员工正在处于精疲力尽的境地，领导者介入支持他们，并且在此过程中精疲力尽。这是一个危险的循环，给领导者带来两难的选择。如果领导者继续为他们的团队服务，他们就有可能精疲力尽；如果他们停止帮助团队，员工的情况可能会变得糟糕。

如何更好地实现服务型领导？如何分清楚什么值得花费额外精力，什么不值得？如何设立界限？美国渥太华大学全日制 MBA 中专门设置了 “服务型领导” 课程，欢迎各位感兴趣的同学报读。