企业全面预算管理存在的问题有哪些？

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。形式上以数量或货币为计量单位，涵盖企业经营活动、投资活动和财务活动的一张张具体而详尽的表。

全面预算管理的本质是企业实现战略规划和经营目标，对预算期内经营活动、投资活动、财务活动进行管理的方法和工具。

但是，很多企业在预算管理中，还存在一些问题，主要有以下几点：

1、对全面预算管理认知不足，作用难以发挥

这种现象多数存在于中小企业或刚起步的企业中。企业管理层对全面预算管理没有充分、正确的认识，管理理念比较落后。企业即便实施全面预算管理，但由于对预算的重要性认识不足，存在预算目标不合理、工作目标与预算联系不紧密、编制不科学、预算缺乏刚性、预算执行不力、追加预算频繁、考核不严等现象，造成预算管理的作用得不到有效发挥。

2、管理体系不够完善，保障力度不够

对全面预算管理体系建设不重视或投入力度不足，难以从组织和制度层面给予必要的保障。有些企业虽然由财务部门主导，其他部门参与，但由于主客体直接缺乏沟通，业财融合不足，预算编制的科学性、合理性也难以保障，增加执行的难度。有些企业不重视信息化管理的作用，使得信息化的优势得不到发挥。

3、预算编制与企业发展战略和年度经营计划联系不紧密，可执行性不高

全面预算的编制应根据企业战略发展目标和经营计划编制，围绕企业发展的中心工作考虑事业发展的实际需要。很多企业因为在预算重视程度、管理模式、编制方法、投入上等存在不足，造成预算编制与事业发展结合不够紧密，出现预算流于形式、预算与实际脱钩、预算编制与预算执行相偏离等现象，预算管理与企业经营发展目标之间缺乏协调性，导致预算刚性不足、预算难以执行或执行不力、预算目标难以考核，不同程度上使得预算管理工作对企业经营目标实现的支撑不够，影响企业战略目标的实现，甚至造成企业资源浪费，制约企业的发展。

4、绩效评价制度尚不健全，约束激励不足

预算绩效评价是全面预算管理内部控制的重要一环，对于营造积极的工作环境，提升全体人员工作的积极性、主动性、创造性，促进规范预算管理，严格履行管理职责具有重要的引导作用。许多企业对于预算绩效评价工作不重视，未能从预算编制的源头开始实施绩效目标控制；评价的指标不明确、不科学；评价考核意识不强，考核流于形式；缺乏绩效评价的分析、通报、反馈机制；缺乏预算责任追究制度，经济责任制形同虚设；绩效评价与部门、个人激励机制不挂钩或激励不足，严重削弱了激励的作用。

那么，该如何做好全面预算呢？

（一）树立全面预算的基本观念

1、计划观念

以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

2、责任观念

部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表，负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作。

3、整体观念

预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。

（二）完善全面预算管理体系

在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。

企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

完善企业预算基础体系以及预算考核和评价体系。让预算有章可循，有框可控。

1、那么，财务预算该谁来做?

不少人觉得理所当然应是财务部。要真这么想就麻烦了。因为一是高估了财务部的能力，包括领导能力、组织能力和协调能力；二是在未来预算调整与考核时，会把财务部架到火上烤。编制预算时，财务部是组织者和数据汇总者，但不是决策者，也非执行者。只有认清了角色，做预算时财务才会不错位、不越位。

2、资金紧张的企业与资金充裕的企业，谁更需要预算呢?

很多人会说，当然是资金紧张的企业，钱少才要规划好了再花，不能花冤枉钱。但我的看法却恰恰相反，资金充裕的企业更应关注预算，因为钱多乱花的可能性更大。钱少时，所有项目一眼就能看出轻重缓急;钱多了，盲目扩张往往会迷住双眼。预算的目的是限制当下，确保将来。

3、计划与预算是什么关系?

任正非说，“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”确实，计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进。关键点是做计划的人要懂业务。

4、费用预算编制有三个模式：

①各部门编制自己的预算，这种模式适合通用性的费用预算，如交通费、办公用品费、招待费等;

②各部门提出预算需求，由某一部门总括预算，这种模式适用专项费用预算，如人力资源部负责各部门培训预算;

③由某一部门直接做全公司的费用预算，这种模式适用折旧、摊销等费用预算。

古代行军打仗讲求：兵马未动，粮草先行。这其中就包含了预算的思想，一次重大军事行动需要消耗大量的人力、物力，良好的后勤补给才能保证前方战士的物资需求，因此预算管理是企业发展的重要保障，少一些后顾之忧，多一些前瞻远瞩。