浅谈区域教育联盟背景下校长履新的“四解”策略

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导 读

为加快推进教育现代化，成都市积极开展“深化区域教育联盟发展”的深层次实践，通过区域互动实现管理共进、资源共享、人才共育、生态共建、文化共融。校长交流任职成为区域发展的常态，校长履新策略成为当下热议的话题，深入了解、充分理解、真诚谅解、有效破解的校长履新“四解”策略，需要校长去默默践行，完成破冰之旅。

作者 | 李正，中小学高级教师，四川省成都市彭州市新兴亚东小学党支部书记、校长

为加快推进教育现代化，进一步促进教育优质、均衡、可持续发展，成都市按照“中心城区+郊区新城+东部新城（或简阳片区）”的方式共建6个区域教育联盟。建设更广范围、更高平台、更深层次的“大交流共同体”，旨在进一步完善区域教育联盟运行机制，促进联盟共同体成员之间协同发展，践行“管理共进、资源共享、人才共育、生态共建、文化共融”的“五共理念”，建设教育强市，探索成都模式①。

“流水不腐，户枢不蝼，动也。”②在大交流的背景下，“动”可以让我们不僵化、不保守，“动”产生的新变化、新现象能带给我们新冲击、新认识，能推动我们萌生新理念、开展新实践。

成都市区域教育联盟建立以后，校长互访、教师互动成为常态。在交流学校管理的论坛上，校长们“脑动心动”，纷纷各抒己见，最后都集中到“校长履新”这个话题上。现结合教育同仁观点与自身教育实践，谈谈校长履新的“四解”策略。

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校长履新的界定

校长履新，一般分为岗位提拔和岗位交流两大类。岗位提拔分为中层提拔为副校长，或副校长提拔校长（或主持工作的副校长）；岗位交流分为校内岗位交流（分管业务调整）、校际岗位交流（任职区域调整）。本文主要言及“一把手”校长的履新话题。

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校长履新的开局瓶颈

校长履新，如同下棋布局，面对陌生的对手，总会小心翼翼，以求突破瓶颈顺利开局。履新校长的开局瓶颈大致有三，即会面临“三不熟”的问题：“业务不熟”“人员不熟”“环境不熟”。

（一）业务不熟

一是因刚提拔到校长岗位（含主持工作的副校长），在原来的分管领域中颇有建树，但对于“运筹帷幄统领全局”来说，还是地地道道的“新手”。二是因刚交流到不同学段的校长岗位，如初中校长交流到九年一贯制或小学，有自己的擅长领域，也有自己的陌生空间。如果想要“新官上任三把火”有力、有序和有效，就需要花时间去了解、去熟悉、去辨析，从“门外汉”变成“业内精”。

（二）人员不熟

本土成长、原校提拔的校长相对较好，对教职员工、学生、家长和社区群众有大致的了解。但就其身份来看，关注点不一样，熟悉度自然不一样。一位分管教学的副校长提拔为校长，对教研组长、备课组长和大部分专业教师的教学、教研、教改情况基本上了然于胸，一位分管德育安全的副校长提拔为校长，对上述人员不一定全部了解，但对团委书记、少先队辅导员、年级组长、班主任、德育安全干事能够如数家珍。

直接“空降”到本区（市县）其他兄弟学校，甚至跨区（市县）交流任职的校长，那基本上是“两眼一抹黑，啥都不晓得”。“空降”校长对党政班子成员、基层管理人员（教研组长、备课组长、年级组长、班主任）、教职员工要逐步了解、认识和熟悉，以便“有的放矢”。

（三）环境不熟

对于新提拔的校长，面临诸多陌生的环境，对于异地交流、空降任职的校长，虽然有相当的工作经验，但也面临同样的“不熟”难题：人员环境、工作环境、社交环境。

原来作为“副手”，接触最多的上级是书记、校长和分管领域的科长，与其他领导基本只是“碰面点个头、最多握个手、实质无交流”的现状。另外，接触最多的同事是校内分管领域的中层干部、处室干事、业务能手和相关教职员工，对其他同事属于“知道其名字、晓得其大事，不明其家底”的粗浅式认识。现在岗位变为“一把手”，对分管教育的区（市县）领导、局长、副局长、属地的镇（街道办）党政负责人、分管教育领导以及所有科长、副科长都有汇报工作的可能，对辖区的派出所、卫生院、市管所、城管中队、消防中队等负责人都有工作上的交集，这些都是全新的人员环境、工作环境和社交环境，需要新提拔校长尽快熟悉。

原来已作“一把手”，对如何尽快熟悉人员、调研工作和融入社交有自己的秘诀，虽然可以提供参考和帮助，但同样面临陌生的人员、陌生的工作和陌生的社交。

“同质化”平调对校长挑战性不是很大。如从农村学校到农村学校、从城镇学校到城镇学校，从优质学校到优质学校，从薄弱学校到薄弱学校，从小学到小学，从中学到中学，这些都属于“同质化”平调。看似陌生，但也熟悉。陌生的是不同的人员、不同的环境、不同的特色，熟悉的是相同的业务、相似的操作和相近的流程。

相对而言，“异质化”跨调才是对校长的全面考验。首先考验的是校长的自身心态。“从弱校到强校”“从农村到城镇”，“上级认可”的心理优势明显，会带来正强化帮助履新校长克服环境不熟的困难。“从强校到弱校”“从城镇到农村”，“被贬受冷”的情绪客观存在，极有可能会带来负强化并加重环境不熟造成的负面影响。其次考验的是校长的适应能力，重点考验的是校长熟悉人员、调研工作、融入社交的能力和“尽快烧旺三把火”的水平。

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校长履新的常见误区

环境心理学研究成果表明：陌生环境下，人通常会产生焦虑感、孤独感和暴躁感③。在这三感的叠加作用下，履新校长容易踏入“四不精准”的误区：或诋毁前任做法，或照搬他校经验，或仓促上马新政，或迟迟不见新招。

上述误区之所以谓之“四不精准”，主要体现为“对传统优势认识不精准”“对新校实情了解不精准”“对制度改革操作不精准”“对民情民意调研不精准”，其负面作用不可小觑：诋毁前任做法，易与前任跟随者对立；照搬他校经验，易与现任管理者对立；仓促上马新政，易与既得利益者对立；迟迟不见新招，易与盼望改革者对立。

校长履新，如履薄冰，一旦闯入这些误区，容易直接影响人际关系、阻碍工作推进、减少履新认同，因此应引起校长的高度重视。

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校长履新的“四解”策略

既来之，则安之。先安己心，再安人心，先定己思路，再探新出路。笔者和众多校长认为，履新初期，需要校长深入了解、充分理解、真诚谅解，只有这样才会有效破解学校发展过程中的种种难题。

（一）了解——校长履新的前提

因为有履新的“三不熟悉”，因为有误闯的“四不精准”，深入了解显得尤为重要。了解的内容很多，研判的地方很多，大致如下：了解分管业务或全局工作的传统做法，并分析其利弊；了解师生及家长对传统做法的知晓率、参与度和满意度，并评价其优劣；了解师资（包括自己）的长处与不足，并思考构建新团队；了解班子成员德能勤绩廉概况，并酝酿优化管理结构；了解区域社情民意和文化特色，并寻求融入结合点；了解教职员工及学生对学校管理、队伍建设的意见或建议，并整理归类发现“突破口”。

毛泽东同志曾经说过：没有调查就没有发言权。只有了解更多，才能保证“兼听则明”，只有剖析更准，才能体现“刨根则深”。作为“新掌门人”， 履新校长唯有多看、多问、多听、多思，才能掌握大量的第一手信息，才能为游刃有余地 “庖丁解牛”做好准备。

（二）理解——校长履新的基础

没有理解，了解的过程就会变得生硬、呆板甚至引起被访者的反感。没有理解，会让履新者对新业务、新人员和新环境建立起不好的第一印象，无法排除这些干扰因素的影响。没有理解，就无法取得“新搭子”的信任和认同，在新岗位上就会举步维艰。只有充分理解新岗位的困难，理解新团队的诉求，才能找准突破口，抓实切入点，在新岗位上力争实现“常规中出彩，继承中发展，破旧中立新”的佳效。

如果是从“强校到弱校”“从城镇到农村”交流任职的校长更应该注意“充分理解”。相对来讲，城镇或区域内优质学校的社区文明指数高，家长群众素质高，校周环境治理好，教师敬业精神好。长期工作于这种正能量强、主旋律响的学校，校长的定位自然高，要求自然高。如果现在到偏远农村或区域内薄弱学校“扶薄”任职，难免会有“嫌弃”之情绪，甚至会滋生“抛弃”之意识和“放弃”之念头。这对新校的 “三弃”本质是对原校的“三不弃”，即不愿意放弃原校的资源、原来的策略和原有的优势，一厢情愿地希望照搬照套，殊不知新校有新难点、新焦点和新盲点，需要履新校长充分理解并重新布局。原校的“三不弃”可以作为新校的中长期规划目标，而当前更需要突出并突破新校的“三个点”。

（三）谅解——校长履新的关键

理解较易，谅解很难，原因有三：其一师生家长对履新校长不熟悉，不愿意深入交流观点，貌似敷衍的谈话有可能加深双方的隔阂；其二履新校长往往以管理者身份自居，暂时无法有效融合人、事、物，极易成为“孤家寡人”的角色；其三谅解需要对方的坦诚，需要自己的大度，只有双方心灵互通，方可真正理解并真心谅解。

有了真诚谅解，履新校长会客观看待干部的管理水平、师资的教育教学能力、学生的综合素质现状、家长的群体倾向性特征，就不会“横挑鼻子竖挑眼”，就不会“看不惯这样那样”，就不会“恨铁不成钢，怄得心头慌”。有了真诚谅解，班子成员、教职员工、家长学生、社区群众才会接近新领导、接纳新面孔和接受新观点，才能“心往一处想，劲往一处使”，才能众志成城共克难关。

（四）破解——校长履新的“亮剑”

履新校长要成功亮剑，需做到“四多”，即“多倾听（意见建议）、多思考（瓶颈出路）、多交流（思想方法）、多权衡（利弊得失）”。“四多”离不开履新校长自己的思考和研判、班子的执行和反馈，离不开同仁的切磋和交流、实践的磨合和矫正，更离不开专家的引领和指导、领导的关心和支持。

履新校长要成功亮剑，需做到“四合”，即“合法（合乎法律）、合情（符合校情）、合作（合力完成）、合并（合旧并新）”。“四合”需要履新校长具有依法治校的意识、实事求是的态度、汇聚人心的魅力和推陈出新的能力。

履新校长要成功亮剑，需避免“全面开花”。在“三不熟悉”“四不精准”的履新背景下，“全面开花”意味着“全体动员、全面开展、全员参与、全程跟进”，盲目好大喜功，一味贪多求全，往往忽视了实情、忽略了现状，结果自然是事与愿违，效果当然是事倍功半。履新校长宜“大处着眼，小处着手”，“长项带头，短板随后”，先树信心，再树品牌，稳打稳扎，渐行渐近。

履新校长要成功亮剑，需避免“另起炉灶”。原有的传统做法不管怎样，都有坚定的政策支持者，都有稳定的既得利益者。不改不行，不变不行，但是改得面目全非也不行，变得另起炉灶更不行。履新校长此时应当好“统战部长”，不要一拿到话筒就直奔新方案的必要性、重要性和紧要性，而要宣讲传统做法的可取之处、不适之处和调整之处，这样方可顺理成章、水到渠成，实现“既要让拥护改革者坚决跟从，也要既得利益者坚持随从”的统战目标。

履新校长要成功亮剑，需避免“不看天时”。荀子解读孟子“天时、地利、人和”时认为：虽有侧重，但缺一不可。不要因为“深入了解、充分理解、真诚谅解”换来了“人和”与“地利”，就遗忘了“天时”的特殊作用。近年来中央关于教育的若干指导意见、教育部的最新工作部署以及地方教育行政部门倡导的主题活动，都是履新校长应该牢牢抓住的“天时”。既然是“履新”，就应该“求变”。有利的“天时”，早变更适宜，不利的“天时”，迟改也无妨。借势而为，顺势而变，不牵强附会，不劳师动众，便会美丽蜕变，便会涅槃重生。

练好“两做到”“三避免”的亮剑基本功，可促进履新校长有效、有序、有力破解难题。亮剑成功，事半功倍，威信自树，根基自稳。亮剑成功，学生成材，教师成长，学校成名。亮剑成功，精心育人，精细管理，精准扶薄。

因为教育是炼的技术，所以对自己要“狠”。一是对待自己的缺点要“狠”，下定决心改正；二是对待自己的弱点要“狠”，采取措施提升；三是对待自己的盲点要“狠”，擦亮眼睛看清。

因为教育是精的学术，所以对问题要“准”。一是调查问题要“准”，亲自深入一线摸准基础信息；二是分析问题要“准”，冷静深入思考寻求最佳途径；三是解决问题要“准”，维护群众利益确保安全稳定。

因为教育是慢的艺术，所以对别人要“等”。一是等待反馈要“等”，给予思考时间；二是改正错误要“等”，给予转变时间；三是期待成功要“等”，给予成长时间。心急吃不了热豆腐，急功近利只会浅尝即止、半途而废。

成都市“深化区域教育联盟发展”实践模式，是积极践行“创新、协调、绿色、开放、共享”新发展理念的有效探索。深入了解、充分理解、真诚谅解、有效破解的校长履新“四解”策略，同时需要校长去默默践行“狠、准、等”，完成破冰之旅。唯有“随风潜入夜，润物细无声”，才能深吸沁人心脾的淡淡花香。

[参考文献]

①《成都市教育局关于进一步深化区域教育联盟发展的意见》成教发〔2019〕2号

②《吕氏春秋·尽数》

③《环境心理学:心理、行为与环境》：上海教育出版社，房慧聪

作者丨李 正

编辑丨校长派

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