戴珂：ToB公司如何做年度规划？

本文由36氪企服点评专家团戴珂原创。

36氪企服点评专家团——戴珂

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一、互联网公司需要做年度规划吗？

互联网行业每到年底，有的公司在发年终奖、有的公司忙着裁员；有的公司在做年度规划、有的公司还在收拾烂摊子。

今天的所有结果，都源于年初的规划。

实际上，很少有公司不做年度规划的，他们只是做了无效的规划而已。什么是无效的年度规划呢？

• 公司的规划变成了年度销售计划，除了销售人员外，没其他人什么事；
• 年度规划变成部门要人、要资源和要预算的竞赛，老板都后悔开这个规（Tu）划（Cao）会；
• 所谓规划，就是一个PPT和一句提气的口号，然后就没有然后了；
• 明确战略、关键举措、目标分解和组织保障；这听起来很正确吧，结果与上一年同样没用。

一切不以公司盈利为目的的规划，都是一本正经地耍XX。

而一个有效的年度规划又是什么样？

• 可视化：完整的规划地图
• 逻辑性：规划要素之间的配合逻辑
• 关联性：目标之间的关联
• 可执行：对应到具体业务动作
• 可衡量：直接与绩效相挂钩

具体到ToB SaaS公司，由于生意模式的特点，有效的规划更为重要、也更加困难。我们可以直观地算一笔账：如果没有制定可行的年度规划，这意味着一个百八十人的小公司，每年有近30,000人天的工作在“自由裸奔”，想想也是一件挺恐怖的事情。实际上，现代规划已经发展为一门管理技术；而常规年度规划所缺乏的，是做一个规划的底层逻辑和方法论。

二、规划工具与方法论

既然常规的规划方式不能满足要求，就必须寻找一种新的、有效的方法论。本文分享的是如何使用战略地图方法，做ToB公司的年度规划。

战略地图来源于著名的管理工具-平衡记分卡。至于平衡记分卡又是什么东东，在这里就不展开了，而直接说主题和结论。战略地图的初衷并非用于制定年度规划。经过多年的实践发现：利用战略地图制定年度规划和计划，简单、实用和有效。

因为战略地图本身的逻辑框架是现成的，所以无需再去重新构建年度规划的框架、内容和逻辑。用战略地图做出来的规划，能较好地解决常规规划方法存在的问题。越来越多的互联网和高科技公司，开始摒弃传统的规划方式；而采用战略地图做年度规划成为最佳的选择。

战略地图的框架如图所示。

战略地图的框架

与传统规划方法不同，战略地图不是直接分解和分配营收财务指标；而是从让股东满意的财务目标开始，通过业务逻辑关系，向下推导出每个层面的内容和指标，并形成自底向上的逐级支撑。

战略地图四个层面之间的逻辑关系如图所示。

战略地图四个层面之间的逻辑关系

三、有效规划的四个层面

因为战略地图的框架是通用和概括性的，因此需要将自己公司的经营计划，也按照四个层面进行导入和适配。

• 财务层面

战略地图开始于旨在增加股东价值的财务战略。对于ToB创业公司虽然没有强调盈利要求，但并不意味着可以不顾及投资人对增长指标的要求。

达到财务指标要求无非就两条路可走：增加营收和提高生产效率。增加营收指的是提高增长率；提高生产效率即控制成本，比如实施交付的效率。对于ToB公司，财务层面规划的是高速增长与投入成本之间的平衡：没有增长公司不会成功；而有增长但烧钱太快也会失败。

• 客户层面

规划客户层面的重要性在于：所有的业绩最终都是来源于客户，这也回答了“客户凭什么选择我们？”的问题。

客户层面对财务层面的支撑：要达到既定的财务目标，我们应该以客户为中心做什么和怎样做？客户层面从“选择”到“品牌”共定义了七个要素指标，它们构成了客户价值主张。

传统的规划方式很容易呈现两极分化：要么只做有关销售的少数要素指标，比如定价、渠道；而忽视其他要素。要么就试图把所有指标都做到“最好”。但别忘了，财务层面还有成本控制的要求。这就是战略地图的结构化约束逻辑，防止规划一开始就在某个方向上跑偏。

• 内部流程层面

为了实现既定财务目标，就必须确定独特的客户价值主张。而实现客户层面定义的价值主张，就必须有对的内部流程。在内部流程的顶层设计中，包括了从“创新流程”到“合规性流程”的四类流程，所有内部流程都是从这四类流程细化产生。

服务中发现，很多公司要么是没有明确的流程；要么是脱离约束逻辑，即流程与上一层的客户层面不对应。比如：虽然服务对象是大客户，但交付流程却是简单交付流程；卖的是简单工具，却配置了专业的CSM支持流程。

是否把所有流程做全和做到极致，就能实现客户价值主张呢？未必。因为实现差异化的客户价值主张，取决于流程之间的配合度，而非把某一个流程做得最全面。

• 学习与成长层面

学习与成长是整个规划的基础，它定义了企业的三大资本：人力资本、信息资本和组织资本。这个层面的重要作用在于，为支持战略地图上面三个层面，需要计划的招聘人数、技能、知识、能力、培训等；也包括适配的企业文化和IT等企业无形资产。

常规的年度规划方法，很容易就搞成各部门争相要人、团建活动等无价值的“有形”活动。战略地图再一次显示出科学的结构约束逻辑，将三大资本的无形资产变为有形价值。最终也会衡量出在这些“无形资产”上的投资，有多少转化为实际绩效。

四、所有增长都是规划出来的

对于ToB创业公司来说，规划的终极目的是增长；甚至为了增速，可以不计成本代价。一些公司通过设立专门部门或岗位，试图走捷径做增长，这是非常肤浅和无效的做法。没有规划的增长是不可能发生的。战略地图建立了增长的底层逻辑，增长只是战略地图的一个财务表现。

一个完整的增长逻辑如图所示。

一个完整的增长逻辑

一个公司可以视为基于战略地图的一个系统，增长是系统的一个输出。增长可能是正的、也有可能是负的；可能是增速足够快、也可能成本上升更快。结果如何完全取决于规划，而规划的目的就是搭建、配置和调试好这样一个系统，增长并盈利才有可能发生。

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原文标题：《ToB公司如何做年度规划？| 专家视角》

作者：戴珂

本文来源于36氪企服点评