铁打的营盘流水的兵，中梁地产的总裁流水席

尘埃落定，中梁高管更替的事情终于坐实了。

6月24日早间，中梁发布公告，何剑将于7月1日正式接替了李和栗任中梁地产联席执行总裁。

主动离职的李和栗，生于1987年，是地产圈最年轻的总裁，刚上任时星光熠熠。

不过中梁并没有给李和栗太长时间，2019年10月上任的李和栗，仅在位一年半。

中梁可能是业内最喜欢提拔年轻人的房企，其现有的6个区域总裁中有5个是80后。

之所以不拘一格降人才，是因为年轻化团队敢想敢拼，更容易得到成果，重点是成果。

取代李和栗职务的，是原北方大区的区域总裁何剑，这位总裁是一位成果丰硕的老中梁。

2018年，其带领团队深耕乐清、台州时，以52亿的销售额位列中梁区域综合排名第一。

2019年区域调整后，又被委以重任执掌新成立的北方大区，在经济基础偏弱辖区内，何剑依然做得很好。

近期，他被调回集团任“常务”副总裁，是继任总裁的第一顺位。

从中梁地产一把手的更迭，可以观察到两个特性。

其一，老板杨剑是营销出身、离任的李和栗也是营销出身，接替李和栗的何剑还是营销出身。这说明了中梁还延续着一贯重视营销的路线。

其二，中梁总裁上位是需要成绩说话的。有外界猜测，李和栗在疫情冲击和调控压力下不能迅速取得新局面，可能是其离职的原因之一。

中梁在选帅用将上更倾向于结果导向，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。

然而，结果导向虽然促成了中梁的发展，但是也导致了中梁在用人、组织架构上的剧烈变动。

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据相关媒体报道，李和栗离职的原因可能还包括，营销出身的他，不愿意被调任主攻战略和研究的“务虚”岗位，只能辞职。

除李和栗之外，今年以来，中梁还有多名高管离职：

4月，中梁控股人力助理总裁刘兵转投力高集团；近期，分管法务的助理总裁王雷、东部区域集团总裁张志坚也传出离职。

李和栗及东部区域集团总裁张志坚的离职，又造成了中梁三大区域的负责人和集团研发总、投融总的人事大调整：

• 北方大区总裁由原地产集团联盟二平台副总裁赵鹏出任；
• 东部区域集团总裁张志坚的空缺由中部大区投融策研执行总裁孙雷接替；
• 原山东区域集团总裁许宏调动至地产集团总裁室，任总裁助理兼山东区域集团名誉总裁；
• 原投发中心助理总裁齐小创接替许宏山东区域集团总裁的职务。

在内部管理中，老板杨剑不喜欢谈感情，只喜欢谈结果和奖惩：

成果好就奖励，成果不好就不用谈了。

对于人事的不稳定，中梁内部似乎已经习惯，会将其戏称为“铁打的中梁，流水的将帅”。

之所以不在意人事上的变动，一来是人力成本仅占中梁运营成本的2%，从效益上影响不大。二来是因为杨剑更相信组织制度才是企业永续发展的根基。

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杨剑十分愿意在组织制度进行创新试错，有内部员工透露过，一早来上班，部门不见了，领导换人了。

这种折腾，有时候很奇葩，但也确实为中梁积累下一些独特的制度设计。

2015年，依托于稻盛和夫的阿米巴理论，中梁确立了自己快速扩张的组织基础。

简单来说，这是一种房地产行业的加盟店模式，中梁将集团拆分为若干以区域或项目负责的小组织，制定合理的分配奖励制度，同时给予小组织一定的自主权，让其自主发展扩张。

正是这项制度促使中梁在2015年至2018年之间完成了规模越级，实现了从百亿到千亿、从区域到全国23省的大跨越。

如今，在完成裂变生长之后，中梁又把注意力转向了收并购的制度建设上，中梁正在推动的制度建设名为DBS，全称是丹纳赫业务管理系统。

这套管理系统的背景是上世纪八十年代，丹纳赫每年完成10-15桩并购，最终通过总计400多次的并购整合，将自己打造成一家年营收近180亿美元，市值高达1590亿美元超大型制造管理巨头。

中梁的新目标是利用自身组织扁平化的优势，进一步在并购市场狼吞虎咽。

可以看出，中梁的制度建设始终围绕的是发展速度而进行，是以结果验收为最终确认方式。

在这套模式下，职业经理人参加的是应试教育，考多少分决定去留，面对的是一个不需要谈感情的老板，见面就是问你考多少分。

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这套制度的优势是，标准化的管理制度和累积式的激励制度可以给企业的发展注入超出常规的能量。

在运用了阿米巴组织架构之后，中梁在两年多的时间内，快速从1个区域公司扩张到最多74个区域公司，团队也从几百人的扩充至最多时14000多人。

中梁境内附属公司的数量从2015年的48家增至2018年6月30日的705家。

虽然公司对区域公司进行利润奖励，似乎加大了成本。但是在具体项目上，中梁集团管理层和区域部门负责人是需要强制跟投的，如果无法负担，公司会强制配资，并每年上交利息。

这既能够控制公司的成本投入，又可以用利益纽带将“加盟店”和“总部”形成牢固的命运共同体。

中梁的阿米巴模式还鼓励充分竞争，并不设置明确的区域界线，谁有资源谁就去拿地，这也让“加盟店”有了按劳分配的动力：

中梁老板杨剑将其称为“利益公平”。

这套制度的劣势也非常明显，以结果为导向的制度，带来了倍增的规模，也带来了倍增的风险。蛛网般密布的组织形态，在扩张中会效率极高，但是中枢的控制能力也会下降。

在用利益公平破除区域边界后，中梁区域公司之间的无序竞争也开始显现，甚至出现了几家区域公司抢一块地的局面。

这无序背后是成本的消耗，推高了中梁的负债规模。

根据2020年报数据，踩中一道红线的中梁，仍处于橙档，净负债率为65.8%，扣除预收款后的资产负债率为80%，现金短债比为1.44。

而在利润分配制度的诱惑下，小型化的区域公司为了加速自己的回报周期，加大个人回报。更是在质量保障等关乎品牌声誉的事务上，大打折扣。

今年4月30日，浙江武义的“中梁壹号院”在建项目发生地下室坍塌，被责令停工。

这不是偶然。过去三年，几乎每年都有中梁质量问题曝光：

2018年12月，张家港中梁壹号院因房屋质量和车位问题被业主聚集维权；2019年，浙江义乌千万豪宅“西江雅苑”曝出混凝土强度、钢筋保护层厚度等检测不达标。

阿米巴模式下的中梁，拥有者大量参差不齐的项目公司和区域公司，也成为模式光鲜背后不小的隐忧。

结语：

制度化管理的好处在于，人的影响会被降到了最低，虽然这是一个理想状态，但是杨剑显然希望把它变成现实。

从中梁过往的发展历程中，我们也确实看到了它的高效一面，同样我们也看到了它冰冷的一面。

如果细想下中梁对待人才去留和强调管理层年轻化的内在逻辑，就会发现在成果验收为导向的背景下，中梁对人才是采用淘汰和筛选的方式。

年轻化的团队就像引入的鲶鱼，让老人们感受到压力，驱逐不能胜任的干部，驱动团队高效运转，同时也保障团队忠诚度，还能减少人员成本。

那么公司发展如何保障呢？既然是结果为导向，子弟兵能力不行，那就换一个子弟兵；职业经理人达不到目标，那就换一个职业经理人。

今年，中梁推出了“铸剑计划”，宣布中梁各级组织经理级以下原则上不再社招，全部由内部培养。甚至在未来为这批管培生留下了副总、专业副总、大区负责人的名额。

康熙为什么要养一群少年摔跤手，是为了扳倒鳌拜。

北宋为什么要弄兵不识将将不识兵那一套来进行将帅轮换，那是怕带兵的造反。

如果说中梁的组织制度设计和对年轻人的培养方法，除了提质增效还想要什么？

那估计就是帮助老板牢牢抓住企业的管理权，在制度化和子弟兵的护卫下，老板手中的权柄很难旁落到职业经理人手上。

在中梁这台高速行驶的跑车上，有人是共同进步的乘客，有人可能是汽油。