北大汇丰教授说 | 魏炜：商业模式视角下的天虹数字化转型

北京大学汇丰商学院管理学教授、院务委员会副主任，“中国商业模式理论”创始人、美国西北大学访问学者。

天虹始创于1984年，目前已经成为华南地区最大的零售商之一。由于面临线上电商的影响与颠覆威胁，自2013年开始，天虹开启数字化进程。2014年下半年开始逐步构建技术团队以顺应消费升级，从商业模式角度提升整体价值链性能”的基本思想为纲，天虹从超市电商开始，到全渠道数字化战略，再到数字化生态开放与众多百货品牌商实现私域流量共享，不断提升数字化经营能力，走出了一条可供行业参考的数字化转型路径。

2020年初的新冠肺炎疫情成为天虹数字化的阅兵检验式，“百货专柜到家业务”飞速发展、销售数据逆势增长，天虹也成为数字化转型的标杆企业。2020年5月19日，天虹股份发布公告，拟将公司名称改为“天虹数科商业股份有限公司”，这一名称的改变将更准确、直观地体现了公司业务和商业模式，更好地与未来发展方向相匹配，其数字化转型过程有较强的代表性及研究价值。

天虹的数字化转型具体有哪些阶段呢？各个阶段又遇到了什么样的挑战？给我们带来怎样的教训和启发呢？

阶段一 ：探索尝试

面临的挑战。2012年，随着智能手机和移动支付业务的兴起，线上电商发展迅速，传统百货、购物中心等线下零售行业面临的压力与日俱增。天虹2012年的年报显示，营业额增速与营业利润增速分别为2011年同期的三分之一和五分之一；同时，经营现金流自2008年以来首次下滑，门店扩张速度也明显下降。此外，随着房地产市场走高，传统线下百货面临的经营成本日益提高。尽管天虹提出了“轻量级扩张”的策略，但仍然面临着极大的经营压力。

解决思路及教训。为应对电商冲击，天虹提出新的战略设计，决定拥抱线上平台，实现从业务、管理到企业文化的全方位转型。并通过一系列商业模式设计与组织匹配措施实施相关战略。

商业模式方面，天虹计划通过全渠道模式构建打通线上的电商业务，但受限于自身技术能力不足，内部没有数字化人才，零售行业也没有可借鉴的成功案例，天虹选择与第三方数字化服务企业合作进行全渠道中台设计、系统开发与移动前端开发，但收效甚微。这主要由于第三方企业对零售场景的认知不足，缺少相应的技术积累与经验，且天虹的需求比较超前，起初便想做基于中台的数字化系统，难以与第三方技术匹配。虽然天虹此阶段打造的数字化中台失败，但却积累了数字化经验，改变了数字化转型的认知：即企业数字化转型不只是重金打造数字化工具，还要与业务、组织和商业模式变革相结合。

组织方面，天虹调整组织架构，着手组建内部技术团队，围绕移动互联网架构促进组织与数字化业务的匹配；同时，天虹尝试统一组织文化，聘请各大商学院学者，讲授了40多堂数字化转型课程，开启企业数字化的心智，统一全员的数字化意识。

阶段二：单点突破

面临的挑战。2015年，天虹通过开设数字化转型课程，在集团内部形成了一定的数字化认知共识，但仍然面临数字化实施层面的困难。

解决思路。本阶段，天虹继续致力于实现全渠道数字化的战略设计，并在全渠道的入口搭建、引流布局等方面实现战略落地，解决布局线上业态的相关痛点。其解决问题的主要思路可以归纳为两个方面：

商业模式变革。从销售环节开始，铺设线上渠道，打造会员系统，积累用户数据，实现数字化单点突破。天虹自2015年开始将销售环节作为数字化转型的试点，组建内部技术团队开发基于移动互联网架构的“天虹APP”，开启线上线下多渠道销售模式。“天虹APP”除了作为线上销售工具，还同时作为用户运营及数据收集的工具，天虹借此积累了两千万的用户会员数据，利用数据驱动选品等决策，进一步开拓“天虹到家”等电商新业务。

组织变革。2016年，天虹成立数字化运营中心，一方面，协助管理层进行数字化相关决策；另一方面，作为职能部门统筹线上线下的整体数字化变革和运营，包括综合评估数字化投入成本、业务变革风险、数字化与业务结合后的整体收益，以及企业自身资源能力等，实现由上而下的数字化运营能力改造。除此之外，天虹对全国各线下实体门店进行培训、巡讲与痛点解决，逐步解决门店面临的运营痛点，克服了转型过程中的组织惯性。

阶段三：多业务整合打通

面临的挑战。2016年，天虹基本完成了线上渠道的搭建，积累了一批通过线上商城消费的用户会员。但是，新渠道的拓展也带来一系列问题。例如，通过线上商城消费的用户投诉反映物流速度太慢，常常遇到缺货、断货等情况。这说明，虽然线上业务已经打通，但用户消费体验较差，配套服务没有跟上。此外，天虹积累的用户数据仍处于闲置状态，尚未与其他业务活动打通，利用率低。已有的数据仅在线上小部分客户留存的过程中起到作用。如何转化、留存线下门店用户，也是天虹这一阶段不得不考虑的问题。

解决思路。本阶段，天虹的战略设计是将多个已经实现数字化的业务数据系统整合，实现全链路数字化，获取数据耦合价值。其主要实现的目标有以下两个：一是转化线下流量，与线上流量打通，打造更具潜力的“双流量池”；二是将已进行数字化的不同业务环节进行数据整合。

这一阶段，天虹在组织架构上也配合业务活动的需要进行了适应性的调整，包括更好地应用网络化的组织结构以及优化约束激励机制，设计数字化相关的KPI考核指标等。

阶段四：生态互联

面临的挑战。2018年，天虹基本完成了销售、营销、供应链等公司内部业务活动环节的整合打通，实现了全链路数字化。但品牌商与天虹百货商场之间为入驻关系，天虹并没有掌握百货商场内品牌商的货品数据以及顾客数据。此外，百货商场内的导购等员工隶属品牌商，天虹对商场内部的控制较弱，主营百货业态的数字化势必要联合品牌商等利益相关者共同转型。彼时，百货商场内的品牌商也面临数字化转型的迫切挑战，亟需外部赋能。例如，服装品牌企业森马尝试与IBM合作打通其各业务线数据，红蜻蜓尝试与阿里合作构建数据中台，但这些品牌商均缺少线下的数字化合作场景。

解决思路。本阶段天虹的战略设计为融入生态、发展生态，利用前期各业务链条的数字化积累，赋能生态系统并与之价值共创，享受生态连接带来的增量收益。商业模式变革是这一阶段的重点，其对品牌商输出数字化资源能力（流量资源和技术资源），构建以天虹为核心的数字化生态系统。

基于前期数字化积累，打造服务品牌商的数字化工具。2019年开始，天虹开发插件式的数字化工具，包括直播、门店信息化管理等近100项功能，对品牌商免费开放，助力品牌商盘活实体现有资源。天虹借由赋能生态系统一方面获取生态经营好转的增量价值；另一方面，与品牌商实现数据层面的深度捆绑，获取数据耦合价值。

基于用户数据对品牌商进行决策指导，加强数字化资源输出。传统商业综合体更多仅限于提供优质的线下服务，包括场地租赁、匹配商场优质品牌引入、商场服务品类规划等，但销售运营等全靠商家自身。而天虹实现了对会员轨迹、偏好与需求的数据分析，并作为“二房东”与品牌商深度捆绑，引导门店更好地进行招商选择与品类规划，并赋能品牌配合线上商场的优惠活动调节品牌流量，带动品牌销量。虽然这个数据量没有达到电商巨头的规模，但比单一品牌商的数据更全面。

此外，为适应疫情下环境的快速变化，天虹也重申组织结构更加灵活、扁平化。从2014年天虹便开始积累数字化技术能力，使得其面对企业数字化需求的响应速度大大提高。比如，一方面，在疫情期间两天时间便上线了赋能内部员工的“移动 APP拣货系统”；另一方面，可以通过技术输出，提升生态主体对自己的依赖程度。

基于天虹数字化转型过程的阶段研究可发现，其同时存在战略、商业模式、组织三个方面的行为。其中，商业模式承接了战略落地的具体实施，也驱动了其组织的适应性调整。