在以前没有科班学习或是实操经验的情况下，要接手整体管理工作，诸如管理一个部门、管理一个分支机构、管理一个项目，或是管理某个区域，这得需要具备一定的整体管理能力，系统学习是来不及了，只有把几个核心要点先抓出来：
1．目标确认。
这个是先要搞清楚的，无论是上级给的目标，还是自己设定的目标，都得要反复确认，一旦搞错，或是主次没搞清楚，就是跑偏了，再努力都是白费力气。
不但自己要反复与上级确认目标，还得要求下级向你汇报工作时，先得要复述总目标，防止下属搞错搞偏。
2．规划制定。
规划，就是对目标的分解，把一个大目标按照阶段及时间段，划分出若干个小目标。
按照一定的推进步骤，一个个实现小目标，最后汇总成大目标。当然，各个小目标之间的内在关系，逻辑，推进次序，提前需要准备什么，就得要在规划里体现了。
3．时间规划。
这也是规划的一部分，规划未来的时间安排。
每个项目的时间安排，每个人的时间安排。时间安排的长度，至少以月为单位，职务层级越高的，规划的时间长度也就得要越长。
时间的规划，还要做到透明化体现，让所有人都能看到。
4．资源统筹。
做工作也好，达成目标也好，都是需要各类资源的支撑。
资源包括：技术、钱、授权、人、信息、工具、社会关系、客户等等。
首先得要清点，涉及到哪些资源？这些资源目前自己有哪些？缺乏的部分怎么办？是等上级调拨？自己筹备？与别人的合作来整合？还是花钱买？还是借？
5．对人的管理。
具体的事情，都得要有人来做。
首先就得要有组织结构，分设部门和岗位，量化编制数量，再明确每个岗位要承担的工作范畴。组织结构设定明确之后，接下来就是把人装进去，确保有足够的人来做事，并且每个人都要能做事。
这就涉及到早期储备、招聘、借调、培养、考核、晋升、调动、激励、稳定等等一系列事务。
6．对事的管理。
每件工作，具体怎么做，怎么执行，得要有明确且统一的技术方法和标准流程。不能指望员工自行理解和个人经验。
针对相关工作的执行，得要建立执行标准，出版内部工作执行说明书，量化相关的执行细节，并且保持对员工的反复灌输，最终确保大家遵循同一套执行标准，而不是各自发挥。
7．对物的管理。
这个相对简单，主要也就是固定资产和商品货物。
主要涉及到的工作有资产名目清点、资产性质、存放地、定期盘点、所属权、使用人、状态显示、资产价值及变化情况。
8．对风险。
没有那么多的一帆风顺，运营的过程中，难免有些风险。
这风险可分为可预见和不可预见两大类，风险会涉及到人、资产安全、客户关系、品牌形象、经济收益、发展空间等方面。
对于风险，要么早期预防（建立预防机制，保险，转移风险），要么事后处理（建立相关处理流程，减少损失）。
9．对信息。
内部信息交流，外部信息交流。
信息管理的几个基本点：信息的完整性，传递方式与路径，信息发送与接收的完整性，信息的确认和记录（可追查），信息传送过程中的透明化。
10．投产比。
从财务角度，还要涉及到财务投产比的计算和监控，包括投入与产出情况、资金周转等。
11．外部客观因素。
企业的运营，除了内部因素外，还涉及到大量外部因素，诸如政府职能部门、协作伙伴、上下游客户、各类社会关系，乃至竞争对手等等。
得要开列清单出来。分属什么性质，与之保持什么样的关系，是否涉及到固定重复事务的办理等等。
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