在以前没有科班学习或是实操经验的情况下,要接手整体管理工作,诸如管理一个部门、管理一个分支机构、管理一个项目,或是管理某个区域,这得需要具备一定的整体管理能力,系统学习是来不及了,只有把几个核心要点先抓出来:
1.目标确认。
这个是先要搞清楚的,无论是上级给的目标,还是自己设定的目标,都得要反复确认,一旦搞错,或是主次没搞清楚,就是跑偏了,再努力都是白费力气。
不但自己要反复与上级确认目标,还得要求下级向你汇报工作时,先得要复述总目标,防止下属搞错搞偏。
2.规划制定。
规划,就是对目标的分解,把一个大目标按照阶段及时间段,划分出若干个小目标。
按照一定的推进步骤,一个个实现小目标,最后汇总成大目标。当然,各个小目标之间的内在关系,逻辑,推进次序,提前需要准备什么,就得要在规划里体现了。
3.时间规划。
这也是规划的一部分,规划未来的时间安排。
每个项目的时间安排,每个人的时间安排。时间安排的长度,至少以月为单位,职务层级越高的,规划的时间长度也就得要越长。
时间的规划,还要做到透明化体现,让所有人都能看到。
4.资源统筹。
做工作也好,达成目标也好,都是需要各类资源的支撑。
资源包括:技术、钱、授权、人、信息、工具、社会关系、客户等等。
首先得要清点,涉及到哪些资源?这些资源目前自己有哪些?缺乏的部分怎么办?是等上级调拨?自己筹备?与别人的合作来整合?还是花钱买?还是借?
5.对人的管理。
具体的事情,都得要有人来做。
首先就得要有组织结构,分设部门和岗位,量化编制数量,再明确每个岗位要承担的工作范畴。组织结构设定明确之后,接下来就是把人装进去,确保有足够的人来做事,并且每个人都要能做事。
这就涉及到早期储备、招聘、借调、培养、考核、晋升、调动、激励、稳定等等一系列事务。
6.对事的管理。
每件工作,具体怎么做,怎么执行,得要有明确且统一的技术方法和标准流程。不能指望员工自行理解和个人经验。
针对相关工作的执行,得要建立执行标准,出版内部工作执行说明书,量化相关的执行细节,并且保持对员工的反复灌输,最终确保大家遵循同一套执行标准,而不是各自发挥。
7.对物的管理。
这个相对简单,主要也就是固定资产和商品货物。
主要涉及到的工作有资产名目清点、资产性质、存放地、定期盘点、所属权、使用人、状态显示、资产价值及变化情况。
8.对风险。
没有那么多的一帆风顺,运营的过程中,难免有些风险。
这风险可分为可预见和不可预见两大类,风险会涉及到人、资产安全、客户关系、品牌形象、经济收益、发展空间等方面。
对于风险,要么早期预防(建立预防机制,保险,转移风险),要么事后处理(建立相关处理流程,减少损失)。
9.对信息。
内部信息交流,外部信息交流。
信息管理的几个基本点:信息的完整性,传递方式与路径,信息发送与接收的完整性,信息的确认和记录(可追查),信息传送过程中的透明化。
10.投产比。
从财务角度,还要涉及到财务投产比的计算和监控,包括投入与产出情况、资金周转等。
11.外部客观因素。
企业的运营,除了内部因素外,还涉及到大量外部因素,诸如政府职能部门、协作伙伴、上下游客户、各类社会关系,乃至竞争对手等等。
得要开列清单出来。分属什么性质,与之保持什么样的关系,是否涉及到固定重复事务的办理等等。
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