安踏：如何成功运营一家多品牌公司，让品牌相互赋能，迸发协同效应？

　　从意大利的时尚运动品牌斐乐，到加拿大户外运动顶级品牌始祖鸟，再到法国越野跑鞋品牌萨洛蒙、美国网球品牌Wilson等，细数这一系列的品牌，他们有一个什么共同点？

　　他们都属于一家中国企业，这就是安踏。

　　成立于1991年的安踏，始终聚焦体育运动鞋服行业，在上市后的十余年里，创造了令许多CEO垂涎的丰厚利润，市值一度超越阿迪达斯，跻身全球第二。

　　陈科，是安踏集团首席运营官和安踏集团管理委员会成员，他曾任著名咨询公司罗兰贝格全球高级合伙人，聚焦消费零售行业20多年。

　　本周六他将走进混沌大学，以安踏为例讨论以下问题：

　　遍地是黄金时，应该跑马圈地还是精益管理？购买了众多一线大牌的安踏，如何玩转多品牌和国际化？在国际大牌的冲击下，主品牌又如何成功找到新的增长曲线，在全球市场崭露头角？

　　聚焦还是多元，企业战略选择背后的思考框架

　　20多年前，当这家源于福建晋江的体育运动鞋服企业刚刚起步时，需要回答一个众多中国企业都面临的问题：做大和做强？

　　当时，很多领先企业都想把精益、先进的管理方式运用到中国，试图创造更大的市场规模，但事实证明失败了。

　　而安踏这样的企业在当年成功了，原因是什么？

　　当遍地都是黄金的时候，我们就不要介意旁边的小金屑，哪个最大就先捡哪个，捡完以后再说其他问题。如果又顾形象，又顾工具，总想把一亩三分地先捡干净再到下一亩去，就可能遗失战机。

　　所以安踏的路径跟当时很多中国消费品品牌一样，快速建立品牌，快速扩张渠道，快速获取市场份额。凡是快速做大的品牌，都获得了成功。

　　所以2007年7月10日，安踏在香港港股上市。

　　很多人会把上市作为一个目标。但2007年左右，不光安踏，一批中国的体育运动品企业都在香港上市。但与他人不同的是，2009年安踏做了一个决定，收购了斐乐。起初斐乐的运营是失败的，收购后接连三年亏损，安踏也承受了巨大的压力。为什么安踏要做这次收购？是因为当时他们在试图创造多品牌，虽然还没有明确的概念，但模模糊糊地觉得应该走这条路。

　　这个决定最终成就了安踏。到2015年，安踏集团成为了中国体育运动品公司内第一个营收超过百亿的公司，那一年他们提出了单聚焦、多品牌、全渠道的发展战略。

　　如何运营成功一家多品牌公司？斐乐如何发展？迪桑特如何发展？可隆如何发展？

　　安踏的多品牌管控之道，叫差异运营、协同赋能。每个品牌上都保持自己的独立性，同时在集团角度有协同赋能能力。

　　收购新品牌好比领养一个小宝宝。父母通常会叮嘱，大哥、二哥要照顾好小宝宝，小宝宝才是未来。资源丰富的情况下，这个问题好解决。但资源有限的情况下，需要有取舍。

　　因此，要打造多品牌矩阵，就要每个品牌都有独特的定位，需要持续的时间去打造和保持，才能保持住品牌锐度。否则，一旦品牌锐度被消磨掉，最后消费者都不能感知到这个品牌到底是在做什么了。

　　多品牌运作的三个问题

　　在安踏成功的多品牌运营策略下，从2012年开始，斐乐可以说是一路高歌猛进，2018年的12月11号达到了100亿，2020年接近200亿。

　　此时，作为外部顾问，陈科开始思考三个问题：

　　第一，品牌的天花板在哪里？

　　起初，安踏坚持品牌定位，只在一线二线的核心的购物中心里开店，加上线上渠道。但生意的逻辑公式非常简单，就是店效乘以店数，加上增长。如果坚持原有定位，那就意味着天花板可以预见。

　　那么，如何突破这样的天花板？

　　第二，斐乐是一个过百年的意大利品牌，安踏用了短短五六年的时间，把这个品牌过往100年都没做到的事干出来了，虽然值得骄傲，但是同时要反思一个问题。所有的世间的事物都是有自然发展的规律，我们必须要遵循天道，敬畏天道，有盛必有衰。

　　安踏存不存在断崖式下跌的风险？它会是什么？我们要更加冷静地思考可能的战略迷思点或者巨大的战略风险，因为战略风险往往就隐藏在繁荣之后。

　　第三，一个优秀的团队，在各自领域都最卓越的人，怎么发挥他们的协同效率，达到1+1+1大于3？

　　通过解构斐乐的案例，陈科试着从三点去理解一个多品牌应该怎么去运作。

　　首先要找到定位，因为选择永远比努力重要，当选择错了以后，你使了蛮力，可能真的是事倍功半，选对了就是事半功倍，所以选择好清晰的定位是第一点。

　　第二点，选好定位之后，我们需要搭组织。在搭班子里，你要找到最核心领域或者职能的带头人，战略永远要具有前瞻性，不能只服务今年或者明年。在最初斐乐还处于亏损的时候，我们就希望这个班底能够支撑到100亿、500亿甚至1000亿。

　　第三，我们永远要保持足够的理性，这是企业带头人需要发挥的作用。我们要能在狂欢的时间同时保持足够的理性，识别到企业可能的天花板和断崖式下跌的风险，并且在识别到之后能够破这道题。对于斐乐来说，识别的问题找准了破题的通路，给了斐乐二次甚至三次增长的可能性。

　　老品牌重塑，如何理解新兴消费人群

　　安踏的多品牌战略取得了极大的成功，那么主品牌自己如何变革，迎来二次增长呢？

　　最重要问题是回答，存量竞争时代，更多的是如何能够进入到消费者的心智？以及如何提升运营效率和用户体验。

　　新的消费者人群是谁？

　　未来的世界肯定属于Z世代（千禧年后出生）。对比前人，他们不仅更有经济上的安全感，也更客观，会有自我探寻的意识。

　　这意味着，一方面他们会追求个性化，不会人云亦云，所以品牌的锐度就变得很重要。第二，他们是中国崛起之下成长的一代，带有强烈的民族自豪感，对国货有很强的购买欲望。

　　同时，Z世代会非常关注可持续发展，更关注环保，会关注公益。只有倡导这种理念的企业，才能获得他们的认可。

　　第四，他们可以算作全息人类，对他们来说没有线上和线下之分，没有公域和私域之分。任何时候、任何场景、任何一个购买环节都可以随意地做组搭。因此提升运营效率和用户体验对占领消费者心智就非常重要。

　　从前年到现在安踏在持续做两件事情，一个叫DTC（直面消费者），一个叫数字化。那这两件事情的目标，都是为了提升效率和体验。

　　安踏的DTC和数字化战略有哪些细节？结果如何？安踏的创业、多品牌战略和全球化之路中还有哪些故事？