年度演讲 吴迪：中型房企如何建立竞争优势？

吴迪（福信集团董事长/总裁、大唐地产董事长）：非常有幸刚刚听到了几位我们的业界前辈、大佬、专家们对我们在新时期的一些建议和给我们的指点，刚刚的讨论也让我们特别有收益。作为大唐地产也很希望与同仁们、同行们有机会做一些交流，也能够形成一定的合作。

大唐地产已经有接近30年的历史，过去主要在海西、广西等地方发展，近几年开始走向成渝、长三角，包括在湾区也做了一些压力，在这个过程中我们体会到压力之大，也体会到中小型地产走向全国的一些艰难，当然也在这个过程中寻找的一些发展的办法，在这里做一些交流。

第一个是对行业的认识，这个部分大家都知道了，刚刚实际上我们都谈到了，我们在最近几年无论是交易的面积，还是交易的金额都逐步的高企，虽然速度逐渐降下来了，但是仍然在往前走，在这个过程中我们感受到结构性会有一点变化，我们的面积数会增长的慢一些，我们的金额会增长的快一些，这当然也带来了一些产品结构、需求的不一样。

宏观的情况这里就不罗嗦了，我们刚才也听到各位的介绍，三道红线、两道红线、三拍两集中等等，这些对于整体的地产来讲肯定是约束大于发展的。对于企业或者是行业内部来讲，大型企业、中型企业，中小型企业如何，这个可能又有一些结构型的结构，对于我们中型的房企也许它是一个机会，我们希望能够更多的战胜威胁，实现更进一步的目标。

我们行业步入了成熟期，刚刚说到了黄金、白银都已经过去了，进入到了一个正常的平均利润的水平，结构分化，很多分化都体会到了，无论是企业间的分化，需求的分化，甚至市值的分化都在进行中。

我们认为在此基础之上，制造业的特点越来越鲜明，后面会稍微交流一下它的鲜明体现在哪里，实际上刚刚交流中的精细化管理也是基于制造业属性的角度来考虑的。

当然它也有它的有利之处，我们也都感受到城镇化率，刚才邱教授也谈到了我们的城镇化率，“十三五”大概每年可能增长在0.5%左右，但是“十四五”我们要从60%增长到65%，这样可能每年会1个点，也就是一千万城镇化人口的转移，这一点对于我们来讲，即使是现在人口整体的老化，人口增长的速度在大幅度下降，甚至已经过了刘易斯拐点的情况下，对于我们结构性的机会仍然是十分振奋的。

当然需求也在变化，迁移性的会更加明显，改善性的需求会不断抬头，包括在“十四五”看到很多令人振奋和欣喜的国家区域战略升级，以及现在以人民为中心美好生活的不断追求。

房企如何去建立自己的竞争优势？在过去发展中大家各自都有一些很好的案例，但总体上来讲我们还是可以把它归纳为所谓的野蛮增长，再进一步如何发展呢？我们认为以客户为中心的产品力、服务力、品牌力的提升是一个根本。

对中型企业如何呢？我们认为首先无论政府出台多少政策，房地产业的金融属性还是存在的，这个是一个在全世界、全球都不可规避的一个特点。

我们现在的地产它客观上就是一个资金密集型的，它不可能是一个轻资产的，不可能是一个少资金的，资金密集型它一定是跟金融高关联的，同时在全球的角度，在可预计的未来地产当然国家是不断的进行弱化或者抑制它的金融属性，但是它作为投资品，尤其是一二线城市，尤其是中层以及更高收入的一些人士，对于投资品的需求，地产毫无疑问仍然是它的首选。

甚至在可预见的未来，即使二道红线、三道红线，集中拍地，我们仍然能感受到如果没有一定的杠杆企业是无法运转的，不可能让我们整个行业熄火，可以减速，所以刹车，当然不可能熄火。因此，我们认为作为地产行业还是要认识到它的金融属性，当然也就要认识到金融属性带来的双刃剑，一方面它可以让我们很好的用金融手段，用好金融的一些政策，同时它的另外一面我们也都知道，每年很不幸的我们的同行们都有爆雷的现象，这种爆雷几乎都跟它的金融属性，跟资金链，跟它用的金融产品过大、周转过慢相关联。

第二个我们的同行中，一些专家有人提到，我们也赞成，房地产业实际上它还是有着非常鲜明的制造业，甚至有些人提到它就是最大的制造业。

我们刚才也谈到了，它实际上集成了好多的行业，既然是制造业，我们需要跟制造业做一些交流的或者是把自己当做制造业的，它就必须要进行精细化，要高周转，要低库存，要强调我们的产品品质。

在这些方面这都是制造业一个基本的道理。但是对于我们房地产业而言，因为过去好日子过习惯了，路径依赖，带来的是我们做这些的时候是否愿意自己撸起袖子扎扎实实做这些一两年才能见功夫的企业内部应有的能力，因此我们要不断向进化的先进行业学习。

制造业我们刚才谈到走过了一二十年的红海，现在逐步走出了一些好的企业，事实上我们看到不仅是制造业，比起房地产行业来讲，先进的互联网、大数据、AI等等也都逐步开始有一些向精细化的发展过程，这个过程对于地产毫无疑问也是不可避免的，也是必须追求的。

我们认为，作为中型房企还有一个重要的竞争手段，就是朋友圈或者叫做企业联盟。我们今天来希望跟各位交好朋友，建立朋友圈。

我们大部分人都学过EMBA、MBA，索额竞争策略中的产品竞争、企业竞争，毫无疑问是企业联盟的竞争，企业联盟的竞争对今天的房地产企业来讲特别的重要。现在还活着的房地产企业都不算是小企业了，虽然在我们行业内可以叫中小，但是跟其他行业比动辄百亿、几百亿、上千亿、几千亿，大部分的工业企业是很难以企及的，我们要想活下去朋友圈的作用可能会越来越大。

但是中国人“合”字难写，怎么做好朋友钱？我们认为要做一个友好型的、平台型的朋友圈。所谓友好型的，就是朋友之间的信义，互相理解，友好为先。如何做到？

我们觉得首先要进行平等合作。我们自己测试了一下，就是我们都签甲乙方合同的情况下，能不能把甲乙方的合同调过来给对方，如果能做到这个就是等等的平等，我做甲方是这个条款，我做乙方还是这个条款，我们的合作OK吗。

第二和是共赢的思维，就是如果合作做项目，就必须让项目赚钱，而不是股东的利益甚至某一个单方股东利益最大化，只有通过项目本身做好，才可以使上下游、横向的合作能够大家真正的共赢，凡是遇到分歧，遇到利益点的争执，是不是以此为原则。

第三个是乘法效应，就是优势互补。有的企业可能生产管理做得好，有的企业销售做得好，有的企业报件做得快，有的企业财务周转好，能否充分相信对方，能够把彼此的优势做最好的结合。

第四个还是一个灵活合作，这个灵活实际上它就是要让你的企业的团队具有柔性能力，企业能迅速的因时因地去合作。比如说你可能销售能力很强，但是你跟对方合作的项目刚好在他已经开发的项目隔壁，如果是这样的项目就不要硬要你自己的销售队伍，你完全可以放心给对方已经在开发项目的隔壁再继续做它的销售，这样的灵活还有很多类似的，事实上它都回归到共赢，而不是争权争利。

在这个基础上合作，我们希望是长期主义。一旦建立起大家的信任，就应该让它有长尾效应，建立起合作，努力把第一个合作做好之后充分的让它能够变成一种模式发展下去，这种做法效率会很高，效益会很大，当然这个对于企业的真功夫，对于企业整体的DNA文化也是有着巨大的考验。

因此，我们觉得合作发展朋友圈是一个中型企业长期发展的一个重要的战略支柱，这就需要我们带着一种开放的、共赢的、平等的，尤其是真诚的，真诚大家都不装，大家都是为了把项目做好，在这个过程之上我们能够逐步把一些合作中的不和谐声音，非正常现象能够把它规范起来，逐步提高层次，使得我们的合作、朋友圈能够形成一定的规范和规矩。当然在此基础之上还要进一步壮大圈层，刚才我们说到的跟科技的合作，进行一些跨界的合作，如果能在此基础之上还能建立起生态系统、迭代升级，那将是朋友圈中型房企长期发展的巨大福音。

在这个过程中我们大唐地产做了一定的实践，这个实践尤其是在我们的长三角做的比较高，我们的企业在全国当中也是百强的几十强，已经基本上做到了全国性的布局，有了几个产品系列，近几年基本上维持一定的增长，去年在长三角有了一定的收益。我们在浙江和江苏只近了一年，这一年进了7个市，落地了16—17个项目，一年撬动了大概20亿的货值，算是朋友圈的实践有了一定的收益。

这个过程毫无疑问，我们要进行一些精准的战略研究和判断，这个过程我们曾经拿长三角和湾区做了一些深度的分析。这个分析得出的结论可能跟大家是完全一致的，长三角毫无疑问对我们是更合适的，包括开放、包容、多资源，也包括我们成熟的投资体系，灵活的投资标准。所谓的投资体系，一年在一个完全新的区域里能拿十几个项目，并且是在7个城市，基本不踩坑，不踏雷，是要有一些投资体系的整体要求的。

当然我们也提炼了一点原则，两个优先，一个是战略优先，一个是主观优先，凡是进入的城市我们先储备人，没有人不进入这个城市。也有两个坚持，我们坚持合作，进入每一个城市我们坚持合作。坚持快周转，我们进入每一个城市都希望第一个项目是一个快周转的项目，当然我们还有投融一体化，内部的竞争。

我们希望企业要进一步的发展，还必须得解决一些战略的问题，刚才谈到了一些，我们的战略就是成熟群布局，都市圈深耕，友好型的平台化战略。我们希望在这个战略基础之上有一定的机制支撑，要有高效的决策机制，快速的新发展必须有决策，好的决策必须要有机制，要有投融一体化，大运营体系对于精细化管理极为重要，无论如何不可能没有绩效管理机制，这是必须要坚持的。

还有一些问题，我们谈到以客户为中心，以奋斗者为本，奋斗者为本大部分人都懂，我想在地产界也必须加强。我们特别谈到极致文化，这些都是围绕着精耕细作，我们还需要不断的升级，学习型的组织。当然这个过程中我们还要更进一步的发展，希望跟各位有更多的交流，也欢迎各位以各种形式跟我们建立联系。当然我们要特别感谢今天的主办单位观点机构给我们这样的机会，我们得到了观点很多帮助，希望观点能给我们搭起更好的平台，让我们扬帆启航，谢谢各位！