万科、旭辉、碧桂园的绩效考核，正在发生根本变化！

　　前段时间，明源君在《万科、龙湖、碧桂园宣布，2021年要进行4大调整》中提到，万科、碧桂园、旭辉等标杆房企正在积极进行绩效考核变革。

　　其中，行业内讨论度比较广的是，万科、旭辉、复星等标杆房企都在积极推行的OKR（Objectives and Key Results）。万科非常重视，不但成立了35人的OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地。还以OKR的形式布置了2021年度的工作任务。

　　标杆房企的管理动作一向具有非常强的风向标意义，据明源君了解，已经有不少房企准备向万科学习了。OKR在互联网公司应用比较广，但地产行业关注得还较少，为什么标杆房企突然要大力推行OKR？很多地产人困惑，公司运营了这么多年，在绩效管理方面有成熟的方法和工具，为什么要换？

　　今天，明源君就和大家聊聊这个话题。

　　房企为什么要引入OKR

　　OKR由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，经约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大。近几年来，OKR在互联网行业非常火爆，华为、腾讯、百度、字节跳动等企业都有应用。

　　简单来说，OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，分为核心目标（O）和关键结果（KR）两个部分。

　　房企为什么要实施OKR？《这就是OKR》的作者约翰·杜尔指出，OKR主要有5大优势：

　　而房企对于OKR的期待主要基于以下几个层面：

　　一、设定更远大的目标，提高员工能动性

　　很多房企都采用KPI考核方法，但KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。

　　这种考核方式存在一些弊端，比如，组织目标设定一定会变得保守，员工不愿意承担更具挑战性的目标。甚至很多员工对公司的目标知之甚少，仅仅为了kpi而工作，这也会导致有些房企目标与团队目标不统一，团队合作困难等等。

　　比如某房企操盘团队，为了完成现金流回正的KPI，不惜将项目抵押贷款，把贷款计为正现金流，同时将产品大幅降价销售。最后虽然完成了考核指标，却损害了公司利润。

　　而OKR的目标不是公司强加给员工的，而是由员工自己提出的。员工可以先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，与管理者讨论后，做权衡取舍。这样一来，组织的目标就成了员工的目标，成了他奋斗的动力，大大提高了员工工作能动性。

　　二、“为什么做”比”做什么”更重要，让员工找回价值感

　　复星人力资源部在《复星人》内刊上的OKR文章中指出，公司现有的绩效管理工具或方法中，大部分只强调结果，不少员工很多时候追求业绩结果，却忘记了为什么要去追求这个结果。

　　尤其在很多高周转模式下，很多员工都沦为了工具人，只需要严格按照标准化要求进行操作，久而久之，员工再无法找到工作成就感和价值感。

　　OKR可以解决这个问题，因为它的形式就是“目标+结果”。员工的目标不可能孤立的存在，一定是和他从事的工作，承担的任务相关；也一定会和他的上级、团队甚至整个组织的目标相关。此时，价值感会油然而生。

　　三、及时回顾与调整，让企业更适应高速的变化

　　当前社会处于变革的关键时期，房企面临的外部环境复杂、不确定、瞬息万变、难以预测，这就需要房企内部的组织能快速做出反应，反之，公司容易错失发展机会，甚至带来难以估算的损失。

　　通常来看，KPI的回顾与考核是一年或半年为周期的，完全不能适应当前的市场环境。而OKR按季度甚至月度来检查、复盘，进行及时调整，甚至有些企业以周为单位，及时跟踪和回顾任务完成情况。

　　这样就能够保证核心团队及时审视战略路径的合理性，一旦有偏差，可以马上进行调整。

　　四、高度透明，有助于提高全员责任意识

　　对于很多全国布局的房企而言，组织队伍逐渐壮大，但不同部门都有自己的考核指标，达成共识的难度很大，步调不一致导致内耗严重，降低公司经营效率。

　　这两年，房企内部频繁进行组织变革， “打破部门墙”成为很多房企的变革方向。

　　比如工程和成本，一个想赶进度保质量，一个想控成本，如何才能减少彼此间的摩擦？很多房企选择将两个部门进行合并，但只要两者的考核指标不变，内耗就很难避免。

　　但利用OKR的方法能更好地实现上下共识。因为在OKR之下，每个团队及个人的目标和KR，包括最终的评分都是对整个公司公开透明的，这样既有助于统一目标和团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正。

　　复星指出，未来借助信息化工具，如果员工想看看创始合伙人近期的目标是什么，他就可以通过复星通客户端进行搜索，从而找到高层的OKR；同样员工也可以找到他的上级、同级或下属的OKR，这是OKR特有的透明属性，一个组织中任意员工可以互看。

　　这样的好处在于，员工在设定OKR时会考虑两个协同，一个是上下级之间的协同，一个是跨业务线、跨职能的协同，形成横向和纵向的组织合力。

　　第二个好处，每个人的目标和结果他人都能看到，会形成群体压力，让目标设定更加合理，结果更加真实。

　　而且除了公开透明外，每季度还会进行评分，这也有助于提高员工的责任意识。

　　房企如何实施OKR？

　　OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。那么，具体如何推动OKR执行？

　　一、目标设定要聚焦，具有挑战性

　　约翰·杜尔指出，OKR是为了让组织中的每个人都做正确的事，其实就是要求员工核心产出与公司目标保持一致。通常目标不要太多，建议1-3个，目标越聚焦，实现起来越有方向。

　　①全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。比如百度李彦宏曾经给自己制定了如下OKR：

　　② 目标的设立顺序应该是公司到部门到组织到个人。个人的目标一般来自部门的目标，部门的目标要能支撑公司目标的实现。

　　③OKR的目标设定周期一般为季度或月。周期太长，会导致目标制定不合理，周期太短，关键结果就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。

　　在目标设定后，再针对每个目标设定其KR（关键结果）

　　①目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。

　　②可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。

　　③ KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

　　比如万科2021年有6个OKR，分别为1、利润增长；2、回归绿档，3、五大区域BG做好基本盘，4、物业BG尽快找到关键路径，有重点的突破和发展，5、打造冠军组，6、科技赋能。

　　针对每个目标，都设定了关键成果：

　　当然，基于公司层面的目标和关键成果，需要分公司和专业部门进一步分解，他们在设定自己的目标和关键成果就要考虑，通过哪些动作帮助万科达成这些目标？

　　三、推进执行（从关键结果到“行动计划“）

　　①每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

　　②关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

　　③关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

　　四、OKR回顾，与绩效评估

　　每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。

　　原去哪儿网用户体验总监黄喆老师分享指出，给每个Key Result 按完成程度打分，0.7-0.8分是一个不错的结果，说明目标设定有合理的挑战度 。

　　来源：人人都是产品经理

　　真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是复核员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更业务职级和薪酬。

　　所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

　　未来绩效变革将成为常态

　　除了标杆房企大力引进应用OKR，行业内关于绩效变革的动作还有不少。比如碧桂园就在去年引入了OLA评估体系，OLA是Organization & Leadership Appraisal的缩写，意指区域总裁领导力与区域组织力评估。

　　据碧桂园介绍，OLA评估的核心内容围绕着区域总裁领导力及区域组织力展开。一方面，对于领导力评估，OLA评估体系中明确了区域总裁在“管理自我”、“管理团队”、“管理业务”三个层级中的素质维度。

　　另一方面，对于区域组织力评估，聚焦于区域从拿地到生产交付再投入的各项经营环节。同时将集团各条线核心的管理指标纳入其中，避免单一指标论英雄，单一维度论生死。简单来说，以前只看结果，现在既关注结果也管控过程。

　　碧桂园希望通过OLA评估，协助集团对区域总裁和区域情况的动态掌握，实现“四个及时”，最终助力集团整体综合竞争力的提升。

　　一是总结标杆区域的优秀管理经验，及时传播；二是发掘一线的优秀人才，及时提拔任用；三是帮助区域发现管理短板，及时改进提升；四是针对部分不合格的管理人员，及时进行调整。

　　据明源君了解，还有不少标杆房企都在酝酿着新一轮的绩效管理变革。

　　这两年，随着地产行业步入深水区，很多房企内功不强的房企都逐渐走向了衰退。

　　房企想要在这条赛道上一直跑下去，唯一的出路，就是不断革新自己，不断通过修炼内功让自己变得更强大。

　　对于地产人而言，在这样一个充满不确定性的转型时代，一定要时刻保持危机感，紧跟时代和房企改变的步伐，不能让自己一直待在舒适区，因为过得太舒服，可能就离被淘汰不远了。