绿城服务集团行政总裁吴志华：服务 让生活更美好！

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    本报记者 周尚伃

    2020年，在疫情防控常态化的背景下，物管企业将如何突破边界，在基础服务之外创造更多的增值服务？当风口降临，如何乘风借力，腾飞发展？又该怎样创新求变，开辟物业服务新价值？

    12月25日，由《证券日报》社主办的“2020第三届中国房地产资本峰会——乘风•求变物业管理资本论坛”在北京召开。绿城服务集团行政总裁吴志华在论坛上发表主题为《服务让生活更美好》的演讲。

    物业管理的“盛世”

    吴志华认为，物业管理来到了一个“盛世”。“盛世”体现在高成长、高估值、高确定性、政策利好的优质赛道四大方面。当下，头部企业有非常充沛的管理面积，给物业管理行业的未来带来了非常好的成长空间和确定性。在“十四五”规划建议里提到，推动生活性服务业向高品质和多样化升级，加快发展健康、养老、育幼、文化、旅游、体育、家政、物业等服务业，加强公益性、基础性服务业供给。推进服务业标准化、品牌化建设。

    “2020年北京、重庆等城市出台了相应的物业管理条例，实行市场调节定价的动态定价机制；部分城市允许物业费在政府最高指导价基础上上浮10%-30%，这都为行业奠定了非常好的基础。而这几年行业里的标杆企业、头部企业不断创新，乘风破浪、迭代前行。从住宅服务到生活服务，从生活服务到城市服务，从城市服务到空间科技服务，就如本次论坛的主题所言‘突破边界前行’，物业服务企业在不断地突破边界前行。”吴志华补充道。

    物业管理行业的护城河

    “在突破边界前行的同时，我们静下心来也要考虑一下，物业管理的护城河和短板到底在哪儿？在我们进入城市服务的生活、科技服务的同时，科技企业、城市服务企业、生活服务企业，包括互联网巨头，会不会进入物业管理行业？”吴志华对物业管理行业提出两大问题。

    对此，吴志华表示，物业管理行业估值很高、成长性很强，具有非常强的吸引力，当前物业管理行业的护城河包括三方面：一是，品牌声誉；二是，准公共服务属性和监管的要求；三是，资源整合的能力。

    第一，品牌声誉。物业管理行业极为特殊，房地产开发品牌与物业管理品牌往往结合在一起，物业管理的满意度也与小区营建质量有关。换言之，物业管理的品牌声誉并不单由服务创造，而是透过营建去积累。问题随之产生，随着第三方在管面积的扩大，营建和服务脱钩，物业管理公司的声誉可能下降。

    第二，准公共服务属性和监管的要求。商品化的居住体系，构成物业管理服务的基础。《民法典》《物权法》《物业管理条例》，构成准公共服务产品的法律体系。疫情之中物业管理公司出色的表现，也令政府更加认同物业行业的存在。

    第三，资源整合能力。物业管理公司善于对接甲方、分包需求、群体性客户的消费模式。城市公共服务的开展逐渐开始以物业管理公司为枢纽。  

    物业管理公司的短板

    “当下，物业管理在拥有三个护城河的同时，又存在着非常明显的短板。”吴志华提出，第一个短板，缺乏算法支撑的服务体系。为应对规模不经济和人口红利消逝带来的发展瓶颈，物业企业正积极通过多种合作方式，开发数字化运维调配体系、多元社区平台。以科技推动服务效率与管理效率的双向提升已初获成效，但尚未完成从量变到质变的迭代，未形成以算法为支撑的服务体系。

    相较其他行业，科技投入不足（快递、外卖、房屋经纪等领域，龙头公司的科技投入动辄十亿量级）。科技投入的不足，带来的除了缺乏效率，还有对于人才吸引力的下降。至今为止，绝大多数物业管理公司的服务方式，都是“用户提出需求，公司分配任务，员工努力满足需求”。物业管理行业普遍缺乏庞大的中后台体系，缺乏技术赋能，鲜有对社区需求的预测，也没有基于这种预测的人力资源排布，更没有针对预测所开展的前瞻性业务布局。

    第二个短板，缺乏人才。低工资的现实就说明行业缺乏效率，低工资的根源在于无法利用系统发挥人的潜力。不是年轻人的素质变差了，而是物业管理公司无法吸引、管理和提升年轻人了。

    第三个短板，缺乏差异的服务。社区生活服务附加值高，布局社区生活服务成为行业共识，社区生活服务是目前增速最快、毛利最高的业务，同时也是未来重要的业绩增长点，但当前社区生活服务ARPU（即单位家庭所创造的营业收入）值仍然很低。主流公司均布局于新零售、家政服务、房屋置换、空间服务等业务，服务差异度低。

    服务缺乏差异化，使得企业陷入价格战的可能性增大。缺乏差异化的服务使得行业集中度很低，集中度很低又反过来阻止垂直能力的培养。行业有可能陷入低水平的竞争，可能在外部力量面前缺乏竞争力。这既表现为在社区生活服务层面行业始终未能培育出足以和垂直服务提供商竞争的实力，也表现为小公司温水煮青蛙，宁可牺牲长远保住能力，也不愿意纳入大公司的生态系统。行业既缺乏规模，又缺乏效率，于是行业面临被解构，被边缘化的风险。

    行业之问

    大家经常在问，物业服务企业应该先增加规模还是先提高效率？如果要提高效率，物业服务企业是应该先更新科技系统还是先培育垂直服务能力？如果要增加规模，资金应用于产业链并购还是扩大在管面积？吴志华认为，“这些问题没有谁先谁后，在行业目前的格局之下，这些问题必须同步解决，既要规模又要效率，既要效率又要多元化服务，既要多元化服务又要科技服务。正确的问题是，如何改变地上捡钱的传统增值服务思维和盲目叠加的规模扩张思维，如何构建规模和效率的良性循环？这是我们要去解决的非常重要的课题。”

    吴志华表示：“第一，融合。资本市场赋能，上市物业管理公司账面货币资金充裕，外延扩张潜力雄厚。第二，独立运营和激励。物业管理行业有非常好的基石，每家上市的物业服务企业大股东都给予了非常好的激励机制，足以去吸引和保留优秀的人才。第三，科技成熟，最大的表现在成本大幅度下降。物联网、人工算法、互联网的成本都大幅下降。”

    吴志华表示，企业需要在每个领域都拼尽全力（规模扩张、品牌维护、SAAS外拓、基础服务效率提升、生活服务专业能力提升等），市场空间如此之大，但被时代抛弃的威胁也近在眼前。

    策略方向

    绿城服务创始人宋卫平说过一句话，管理模式在变，世界格局在变，气候环境在变，科技进程在变，人文内容在变，但人们对美好生活的向往没有变！

    吴志华表示，这就是绿城服务当前的战略调整，接下来的方程式是（人本+科技）×生态平台。所谓人本，是持续研究数字生活新服务下的客户消费模式、员工行为模式，持续开展基础用户体验的服务管理与创新。所谓的科技，是以科技为基重塑管理及服务系统，连接自我与外界的资源与流量，实现用户体验和企业效率的双向提升。所谓平台，是建立一个连接客户群与资源服务商的平台，确保客户群的服务需求与资源服务商得到及时、精准、可持续的匹配。所谓生态，是以平台为基础，以业主、资产、员工、伙伴为服务对象，所有参与者共享、共建、共生、共荣，不断发展、进化形成服务生态体系。

    具体措施包括：

    一是，构建以算法为支撑的服务体系，破局效率瓶颈。研发和拆解基础服务和增值服务的业务人员操作流程，建立强大的中后台系统，构建以算法为支撑的服务体系，提高服务效率与管理效率。以科技驱动算法，以算法构建生态，以生态提高效率，以效率推动满意度。最终实现数字生活新服务下的生产要素重新组织。

    二是，描绘客户画像，强化社区智能化的底层数据。底层考核机制，从任务达成型考核，逐渐转为客户满意度和任务达成并重的考核。客户满意的前提是客户触达。以客户触达实现对客户画像的描绘。精准的客户画像是开展社区生活服务的前提基础，有效的触达路径是什么？哪些维度是重要的？怎样高效地动态更新？只有空间数据、没有客户画像的底层数据，是不足以支撑智能社区的发展的。

    三是，走出围墙，重新定义规模。只有细分服务走出在管面积的围墙，规模效应和差异化才能真正实现。走出围墙的前提，是服务专业水平的提升和实现共赢。联盟化是实现走出围墙目标的出路之一，走出围墙的根本在于提升专业度。

    四是，企业有多大、责任就有多重。新时代卓越的企业，越来越依赖于独特的价值观驱动。价值观不仅是推动员工奋进的内部力量，更是推动社会认同的外部推手。商业模式的锻造需要低调潜行，新业务的试错无需张扬，但价值观的树立不能低调。中国物业管理行业肩负共创城市美好生活的历史使命，需要重塑社会和公众对行业的认同，实现双向激励、正向循环。

    最后，吴志华表示：“因为相信，所以看见。通过行业所有从业人员的努力，物业管理行业必然会为国家美好生活目标的实现作出卓越的贡献。物业管理行业必然会诞生一家或者数家伟大而卓越的公司，让我们共同努力，为实现这个美好目标而共同奋斗。”

（编辑 上官梦露）