ACCA专业洞察｜地产、航空、高端制造业谈财务共享的运营管理

2020年中国共享服务领域调研活动由中兴新云服务有限公司与ACCA（特许公认会计师公会）、厦门国家会计学院携手开展。

本次调研活动通过线上深度访谈、线上圆桌讨论两种形式，对话近30家财务共享领域的标杆企业。调研报告正在积极撰写中，我们将调研过程中各位专家大咖的前沿思考与专业洞察，整理汇编为两大主题内容：“财务共享服务中心运营管理”和“财务数字化新未来”，分四期放送，以飨读者。

企业访谈摘录（一）

运营管理驱动共享服务持续发力

财务共享服务中心的运营管理通常包括以下十一维度：目标管理、服务管理、人员管理、知识管理、学习管理、标准化管理、流程管理、系统管理、质量管理、绩效管理、创新管理。随着财务共享服务中心从建设初期逐渐走向成熟，不同企业运营管理的关注点也将随之发生不同的变化。

联合调研组有幸邀请到以下财务高级管理者及共享服务领域管理者，为此次联合调研带来财务共享运营管理方面的实践洞见。（排序不分先后）

雅居乐集团控股有限公司财务总监 苏获：

雅居乐的财务共享服务中心于2018年下半年正式启动，于2019年年初正式运行，我们成立时间较短，因此业务推进速度较快。在稳步推进过程中，我们依然很重视财务共享服务中心的运营管理，尤其注重用户满意度。影响满意度的因素有很多，包括人员管理、绩效管理、服务管理、质量管理等等，这些都成为我们的重点工作内容。以下主要介绍人员管理方面的工作内容。

在人员管理方面，因为应届毕业生在财务共享服务中心的基层员工中占比达70%，员工普遍存在经验缺乏、上进心不足等问题，所以我们将人员管理工作的侧重点放在应届毕业生的培养上，通过建立员工轮岗机制，帮助我们年轻化的财务人员团队快速成长。除此之外，我们抓住年轻员工更具创新活力的优势，重点围绕应届毕业生开展创新激励活动，在员工轮岗机制的基础上，我们每一季度都会举办创新评选活动，选出创新标兵，从而鼓励员工多做创新，充分激发员工活力，加强人员团队建设，提高财务共享服务中心的用户满意度。

华夏幸福基业股份有限公司财务共享服务中心总经理 李志刚：

近两年共享中心运营管理的重点是人员管理，我们希望将财务共享服务中心建设成为人才基地的同时，保证以下三点：一是保证人才源源不断地输出；二是保证在人才输出过程中不被抽空；三是保证持续的员工变动和工作交接不会导致业务动作变形。为达到以上目标我们主要采取以下四项工作。

第一，建立能力素质模型。我们对员工的业务技能要求和对应的业务内容进行分级，并建立人才画像，辅助人员筛选和调配，还可根据模型判断员工强项和短板，进行针对性培训。第二，业务专家评审机制。我们开辟分级别的业务专家晋升通道，当员工达到相应标准后可自行申报，通过评审答辩后即可授予“业务专家”称号，承担相应级别的工作，享受内部特定的培养措施。第三，应届生培养体系。财务岗位的校招应届生都需要在共享中心轮岗一年再陆续分配到全国各地成为业务财务，在轮岗期间，我们建立了一套完整的培养体系，充分挖掘新员工的个人潜能。第四，内部轮岗和人才输出机制。我们从2019年开始启动一线轮岗机制，根据员工意愿和工作需求安排轮岗工作，目前仍处于探索和磨合阶段。

旭辉控股（集团）有限公司共享中心负责人 杨超：

旭辉对于财务共享中心运营管理的各个方面都很关注。但目前最关注的是服务管理，即客户满意度，且在各方面都取得了满意度的显著提升。服务管理包括以下四个方面的主要内容。

第一，产品易用性与培训成本方面。在标准化工作中，我们不断优化审批流程，并得益于中兴新云提供的报账系统，将所有审核要点及报账附件可视化，简化操作，降低人员培训成本。同时，我们关注端到端的流程时效，尽量缩短单据在共享中心的停留时长。第二，退单服务方面。当发生退单时，财务审核人员应当一次性告知退单原因，不允许重复退单，并会优先审核处理退单的二次提单，保证良好的客户体验。第三，财务咨询方面。实行首问责任制，任何客户所咨询到的第一位财务人员即为解答负责人，帮助客户彻底解决问题，不允许推卸责任。第四，系统服务方面。中兴新云提供的系统将所有审批节点可视化，每到一个节点或者发生退单、付款完成时，系统都会通过钉钉、邮件等方式及时告知客户，帮助客户随时了解单据的审批节点和状态。

阳光城集团股份有限公司财务高级总监、集团财务共享服务中心负责人 胡文：

对于阳光城财务共享服务中心的现阶段而言，更为重视服务管理、流程优化、系统管理和组织变革这四个方面，其中，系统管理是近两年做得比较突出和有特色的方面。

之前，我们在业务、核算、资金等系统建设方面还比较薄弱，很多职能部门前端没有业务系统作为支撑，各系统之间相互孤立。如今，我们以搭建财务共享平台为契机，以高层管理者的管理决策需求为驱动力，大力推进业财一体化发展，系统管理方面已经发生巨变。目前，我们已经实现了13条线上系统的打通：一是财务线，打通预算系统、费用系统、核算系统、资金管理、融资管理、增值税管理、保理商票等系统；二是经营线，搭建经营管理平台，发挥管理驾驶舱的作用；三是人力资源线，打破绩效、福利、薪酬、人才发展等方面的系统壁垒；四是法务线，拉通法务系统、合同用章管理系统和公司整体平台；五是信息线，连贯项目主数据、供应商、流程授权等；除此之外，建筑、商业、物业等其他板块的系统线，也实现了业务系统、财务共享平台和公司整体平台的连通。

厦门航空有限公司规划财务部副总经理 张雪美：

我们将财务共享的实施过程分为起步和发展两个阶段。在起步阶段，我们集中部分职能的同时，最为重视标准化管理，坚持将所有业务操作动作拆分成各个步骤，形成制度，汇编成手册，落实到行动；在发展阶段，我们更注重流程管理和质量鉴定，至于系统管理、质量管理、绩效管理等方面我们还正在摸索，这也是我们短期内努力的方向。

从长期来看，更重要的任务是知识管理和创新管理。第一，知识管理。财务共享的一大特点是可以更为容易地将信息转化成知识，再快速地进行知识沉淀，最终凝结成智慧，为企业创造真正的价值，因此财务共享服务中心需要注重知识积累，加强知识管理。第二，创新管理。对于我们而言，创新是一大挑战，由于财务的持续发展，我们自身的“本领恐慌”，以及公司领导“始终走在行业前列”的要求，我们需要一直思考如何探索创新，如何支持技术不断进步。因此，我们需要建立长效的创新机制，来保持行业领先地位。

中车株洲电力机车研究所有限公司财务共享项目执行经理 任宇雄：

在财务共享的实际实施过程中，不同阶段所侧重有所不同。个人理解，我们可以大致分为三个阶段。

第一阶段，传统模式向共享模式的切换以组织和人员调整为基础。财务共享是企业财务转型的起点和基础，是企业财务管理机制的重大变革，变革最重要的是企业内部目标一致，上下同欲，处理好企业战略大局和局部经营之间的关系，这需要企业高层统一思想和有力决策，也需要项目组坚决推进和充分协调，组织和人员是共享切换过程的焦点和起点。第二阶段，围绕转型目标和服务理念持续优化。财务共享起步后，各项工作只有一个框架，要不忘初心，坚守转型目标和财务服务业务的理念，通过标准、流程、质量、绩效、IT等多方面的运营管理，使共享运转机制始终处在不断赋能和提效的过程中。企业发展是永恒，财务共享的提质增效永远在路上。第三阶段，财经数据化是企业财务的终极目标。财务部门是企业综合财经数据反映部门，算账的目的是报账，报账的目的是企业更好的经营和发展，各级决策者和管理者都需要财务部门提供可靠、及时和相关的财经信息和数据。在大数据和互联网的大环境下，财务部门要借助现代信息化和工程化手段，强化管理会计要求，组织和推动企业财经数据仓库和商务智能的建设，成为企业的财经数据中心。

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