末端物流：快递驿站的产品逻辑

编辑导读：物流是国民经济得以健康平稳发展的重要基础设施。近些年来，随着新技术、新业态的出现，物流行业也发生了翻天覆地的变化，快递驿站作为一个新物种出现在大众视野，饱受争议。本文将以产品经理的视角，谈谈驿站的本质、业务和未来发展。

　　一、快递驿站的历史必然性

　　历史发展滚滚向前，新事物不断更替旧事物。物流行业因为零售业的高速发展，不得喘息地快速变革，不免给大众带了阵痛。快递驿站正是很好的例子，本模块力图通过阐述驿站本质，为驿站的价值正（xi）名（bai）。

　　1. 谈驿站：产品本质

　　快递驿站作为物流结点，要想把握其本质，需要放在整个物流运输网络当中去看。通常来说，一个快递包裹从始发地发货后，会经过揽件网点→始发分拨站→收件分拨站→收件网点→快递驿站的运输流程，才能完成最后的派件签收。大家有没有思考过，为什么要有这些结点串联其中，直接端到端无结点配送不就完事了吗？

　　（图1 物流结点种类）

　　物流结点的存在，本质是通过设立不变的物理结点，在非标的运输需求中实现标准化，从而达到规模经济的效果。

　　标准化的对象可以认为是运力，运力具有许多属性，比如线路、场景、工具、人力、行政等。而标准化的物流结点可以承载集散、转运、仓储、海关等功能。

　　举个栗子，在一个3X3的收发模型中，假设两两之间将有一个单向运输需求。在没有物流结点的时候，需要18M的运力。而加入了一个具备集散功能的物流结点后，仅需要6M的运力即可完成任务。这就是集散中心的作用，通过对运输线路标准化，实现了运力成本的降低。

　　（图2 3X3收发模型示意图）

　　在没有快递驿站的时候，连接收寄件人的最后物流结点是揽件/派件网点。在这个物流系统中，小件员在网点装车后，驱车至目标社区，再切换成徒步的方式送货上门。这里，发生了运输场景的变化，使得运输工具随之改变，导致运输成本急剧上升。

　　驿站的出现，使得上游运输场景标准化，释放了下游配送场景产生新解决方案的可能性。

　　目前，各大物流商对于驿站到收件人的配送场景解决方案采用自提的方式，这个做法为人诟病，也是舆论争议的焦点。但请注意，这是末端配送方案的问题，而不是驿站作为一个物流结点的存在价值问题。

　　讨论完驿站作为物流结点的存在价值即历史必然性后，我们再来一起看看为什么驿站在近几年才如雨后春笋一般涌现。

　　延伸思考：

　　你作为物流商，现阶段要想铺设末端结点，应该把资源重心投入在自提柜还是驿站上？

　　对于快递业务来说，个人寄件和收件在运输流程上是相近的。那么，为什么收件没上门会遭到投诉，而寄件时的上门揽件服务却是快递业务的卖点？

　　2. 快递系：攻守兼备

　　主营业务是快递的物流商们，除了将触手伸往整个物流生态，拓展业务边界以外，还要不断完善已有的快递网络，夯实基础。

　　据艾瑞咨询研报显示，快递末端配送呈现供不应求的发展趋势，具体表现为

　　快递员从业人员供给减少，电商件业务量日趋上升，使得快递员在几近抱负和作业状态下，仍然无法完成海量的派件任务，存在较大的劳动力缺口。

　　攻：在此背景之下，想方设法增加劳动力显然是徒劳，唯有提供系统生产力才是解决之道。所以，顺丰等快递商将目光投向了末端自提点业务，试图改变末端配送的作业方式，阶段性地将成本转嫁至消费者身上，以实现更加长远发展。

　　守：商业世界里，隔山打虎的案例屡见不鲜，谁能想到，数码相机的衰败却是因为智能手机的出现。快递业态也是如此，随着零售业的不断发展，物流与商流的联系更加紧密。电商巨头纷纷布局物流赛道。所以，把快递视为基业的物流商们，更要铆足了劲地建设末端网络，筑起竞争壁垒，增加在供应链生态中的话语权。

　　3. 电商系：第二曲线

　　我国电子商务发展至今，已有20多年历史，如今已然成为国民消费的重要途径。随着市场关键要素的质变，零售业迎来了新转机，线下消费场景得以重视。如何重构线下消费的产品服务体系，提升消费者服务体验，成了零售巨头下一阶段的重要命题。

　　京东和阿里分别对此提出了无界零售和新零售的设想。名不同但质无异，双方都期望

　　通过新技术、新模式促成商流和物流的高效协同，以实现零售模式从B2C、B2B2C向S2B2C、F2B2C、C2M转变。

　　我们再来看看两家零售巨头是如何战略布局以支持其自己的设想（即商业模式）。在这里，我们仅讨论京东和阿里如何配置自己的资源。（语境：商业模式=用户价值+资源配置+盈利模式，物流=资源型要素）

　　1）京东，无界物流

　　京东物流在2017全球新一代物流峰会上提出未来3大物流业态特征，即短链，智慧，共生。

　　智慧指的是通过新技术使得物流决策智慧化、运营执行智能化、实际作业无人化；共生是在强调融入供应链的价值网络，构建良好生态；而短链则是更加具体、清晰地指出末端物流结点的铺设和把握是下一代零售业态的前提条件。

　　(图3 京东无解物流3S理论)

　　2）阿里，菜鸟物流

　　阿里对于新零售战略，也提出过清晰完整的业态设想，如图4所示，线上线下+技术+金融是三大要素，而线下场景的把握重点要看菜鸟物流的战略布局。

　　（图4 阿里巴巴新零售业态）

　　菜鸟网络也在19年全球智慧物流峰会上，提出了“一横两纵”战略，两纵指的是新零售供应链和全球化供应链的数字化升级。而结合未来三年的数字化目标来看，一横特指通过提供寄件服务、建设驿站结点和智能终端来实现快递行业的数字化升级。

　　（图5 菜鸟网络生态图）

　　从上述资料不难看出，京东和阿里都将末端物流的建设作为支撑新零售业态的重要支柱。相信随着巨头资源的不断投入，末端物流能不断完善，交给大众一张满意的答卷。

　　延伸思考：

　　为什么京东没有布局快递驿站业务？

　　二、快递驿站的信息化系统

　　信息化系统建设是物流产品经理的主要职责之一，也是实现物流业“天网地网人网”三网高效协同的重要枢纽。我们将围绕快递驿站这一相对简单的物流结点业务，进行站长侧业务模型构建和系统架构描述，带你了解业务流程、把握关键要素。

　　1. 业务模型

　　快递驿站作为一个独立产品，构建业务模型时需要考虑用户价值、资源支持以及价值衡量三块内容。

　　用户价值，目前驿站形态主要价值在于提供派件自提、寄件两项服务。派件自提作业流程是由小件员从派件网点整车拉货至驿站，并完成卸货。驿站运营人员将包裹搬运至驿站完成入库。通常来说，每天会在早上和下午两个时间点进行拉货入库。

　　入库之后，将根据驿站实际生产需求完成包裹分拣，此后按一定规则（日期、手机尾号、订单编号等）进行包裹上架，此时将告知收件人可以到驿站进行取件。确认人货信息匹配之后，完成包裹出库。作业期间，还需要按需按规完成理货和盘点等操作，以避免丢件、错件的事情发生。

　　寄件服务则是在帮助用户完成下单后，进行包裹准备（包装、电子面单等）并等待小件员到驿站取件，完成包裹递交。

　　延伸思考：

　　包裹分拣的目的是什么？

　　包裹上架的编号方案如何选择？

　　人货匹配方案可以是什么？

　　（图6 快递驿站 业务模型）

　　资源支持，一个实体驿站得要有人、有地、有物还要有订单，否则这件事件将无法落地。所以，站长不仅需要做好资源的获取，还得做好资源的管理。例如，在合作方管理上，需要做到信息流的同步、物流即包裹的有效传递以及资金链的合理运转。

　　价值衡量，价值的判定会因为受益人的不同而有所差异，我们这里将带入站长的视角进行价值衡量分析。加盟制的驿站模式之下，站长是盈亏自负的。所以，作为站长，始终只关心一个指标，那就是“到底赚了多少钱”。作为一个有经商头脑的站长，除了明面上要看到基础的盈亏数据，更要了解背后至关重要的业务数据，并找出关键的业务指标。

　　收入侧，驿站收入通常有仨，一是靠派件代收业务，向网点/小件员收取微薄的管理费；二是通过寄件业务，赚取流量入口的中介费；最后，还可以利用天然的流量池实现多渠道的变现，比如卖水果、洗衣服等社区服务。

　　仔细分析这三块业务会发现，派件业务主要依赖于商流的竞争以及上游网点的商务关系建立，再加上社区人口消费力稳定、派件代收利润低的考量，站长把心思花在派件业务量的增长上，将不是明智之举；

　　寄件业务，基于利润相对较高的客观因素，再加上寄件业务是物流生态的重要战场的外部条件（具体论述见《菜鸟网络 | 寄件业务的产品逻辑》），可以投入运营资源以获得增长的业务；

　　最后，流量变现业务需要根据站长现有可用资源的多少来判断是否加注该业务的发展，再次不多展开。

　　成本侧，驿站经营性成本主要来自物料采购、员工工资、房租三部分。物料的使用属于固定成本，除了选择性价比高的渠道以外，没有优化空间；人力成本的控制，在于招聘、培训、考核制度设立的合理性，在此不过多展开；我们着重来看下房租这块成本如何控制。

　　看似同为固定成本的房租，实际上，却是站长可以优化的成本之一。房租的高低与租地面积的大小正相关，而租地大小又与包裹平均在库量有关。试想一下，假设所有包裹在入库上架后，就能立即被取走，那么租地大小仅需要支持单日最大包裹数的存放即可。

　　可实际生产过程中会发现，大量的在库包裹都是滞留包裹，这些包裹是租金成本居高不下的原因之一。图7简单梳理了降低包裹平均出库时间的优化方向，由于本模块主要阐述业务模型，所以不赘述具体优化方案。我们只需要明白，降低包裹平均出库时间是站长心头大事即可。

　　（图7 快递驿站 降低包裹平均出库时间 优化分析）

　　延伸思考：

　　如何解决取件排队长的问题？

　　包裹取件时间是否跟品类相关？若相关，能有什么优化方案？

　　2. 系统架构

　　当你用较为合理的框架梳理完业务模型之后，系统架构便不自觉地显现出来了。如图8所示。

　　站长端的信息化系统需要有包裹管理、经营助手和资源管理三大模块。

　　包裹管理模块主要用来信息化管理主营业务，并通过数字化技术提升作业效率；经营助手则是面向站长而设立的系统模块，需要显示基本的财务信息，并通过一定技术手段给出经营策略/建议；资源管理是对人、物等资源的管理，以更好地支撑业务运转。

　　（图8 快递驿站 站长端 系统架构）

　　延伸思考：

　　哪个模块将是商业竞争的核心？

　　自营模式下的快递驿站，价值衡量应该注重哪些内容？

　　三、快递驿站的未来大趋势

　　判断事物的未来走向，可以从寻找变量入手。变量有内外部之分，外部变量通常指的是宏观变量，如PEST分析。而内部变量又能分为自变量和因变量两种，我们将从内部变量出发，分析快递驿站的未来大趋势。

　　1. 自变量：无人化

　　分析内部自变量时，只需要锚定产品价值。即这个产品为什么而存在，它的目标是什么？

　　举个例子，如果说人的存在是为了基因的延续，那么可以认为个体的人是必然要走向死亡的。因为人的永生会抑制繁衍后代的意愿，会降低基因的多样性，从而导致基因整体的脆弱性。

　　快递驿站的存在价值，在第一模块探讨历史必然性时已经给出。快递驿站的存在是为了标准化上游配送，释放最后一公里配送的解决方案空间，以达到降本提效的目的。基于这一目标，我们能很快得出驿站未来发展重点在于最后一公里配送的解决方案优化上。

　　无人化，各大巨头纷纷推出了自家的配送机器人。2016年，菜鸟率先推出“小G”末端配送机器人，此后京东、苏宁、美团等巨头都推出了配送机器人，以求解决最后一公里的配送难题。有了驿站的存在，使得配送场景复杂度得以降低，如社区、校园、园区等。但对于现有的自动驾驶、人工智能等技术成熟度来说，仍是不小挑战。

　　2. 自变量：自动化

　　现有的驿站形态，丢件、错件的问题时有发生。问题一旦出现，不仅对消费者和站长造成经济上的损失，更会降低消费者对于驿站价值的认可度，毕竟驿站本就是打着安全的口号横空出世的。

　　问题件的产生，本质是人货匹配方案的问题，目前常见方案是用户根据取件码找货，或者驿站人员提货给用户，两个方案都存在拿错货或者成本高的问题。

　　自动化，人货自动化匹配的前提是人货信息的数字化，现有问题的发生可以归咎于包裹数字化程度较低。随着包裹数字化程度的提高，拿错件的纠错时机会议一下路径演化：用户拆开包裹才发现→出库时发现→找货时发现（理论上不存在，即只会找到正确的货）。

　　通过RFID技术使得包裹实体数字化，人货匹配效率和准确率能上新的台阶，更高效的取件方案将得以落地。

　　3. 自变量：多元化

　　站长是基于顶层加盟模式设计而存在的，作为站长，他的目标只有一个，那就是尽可能的盈利。

　　通过业务模型的梳理，我们得知驿站收入有仨。所以随着驿站形态的不断完善和寄件/派件业务的充分竞争后，多元化收入将是站长关注重点。站长会倾入更多资源来丰富自己的收入来源，而驿站天然具有社区服务的属性，所以，多元化服务将是驿站未来大趋势之一。

　　4. 因变量：价值确定

　　所谓因变量，即自变量改变之后，随之带来的涟漪效应，也就是我们常说的事情表象。

　　在上述自变量发生以后，在诸多因变量中，最值得拿来说道的应该是价值确定这一项。何谓价值确定，指的是多方利益者对某件事物的价值达成统一认识。

　　现有的驿站价值，出现消费者和站长、物流商的价值认同不一致，具体表现为网络上出现“驿站无用之风”的论调，抱怨说原本可以送货上门，现在要自己去取，真是物流发展的倒退。

　　而消费者群体中，又切切实实有一部分人因为时间不匹配等问题，希望通过自提的方式取件。即使是同个人，也会因为场景的不同，出现上门取件和自提取件两种不同诉求。所以，一刀切的取件定价和服务方案势必导致价值紊乱。

　　经过无人化、自动化的行业变革之后，能让合适的服务以合适的价格售卖给合适的人，实现多方的价值认同。

　　四、结语

　　希望同学们能体会和把握文章中隐藏的分析视角和思想，而不过多纠结于具体系统方案的呈现。实际生产面临的问题会比文章描述的业务模型要复杂得多，系统架构的呈现需要考虑的维度也更多。上层业务模式的不同，现有资源或目标的不同都会让系统架构变形。

　　尽信书不如无书，希望同学们能以文中提到的问题，展开交流和讨论，谢谢！

　　作者：忙格，供应链、物流、零售、品牌专家；微信公众号：忙格

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