熵无处不在，企业奋斗史就是与熵增斗争的过程 | 夏普熵增

什么是熵、熵增

谈组织激活的重要性，就不得不提一个重要的概念：就是熵或者熵增（一个意思），什么是熵？1854年，德国物理学家鲁道夫·克劳修斯首次提出熵的概念，用来表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度，能量分布得越均匀，熵就越大。

一个体系的能量完全均匀分布时，这个系统的熵就达到最大值。在克劳修斯看来，在一个系统中，如果听任它自然发展，那么，能量差总是倾向于消除的。让一个热物体同一个冷物体相接触，热就会以下面所说的方式流动：热物体将冷却，冷物体将变热，直到两个物体达到相同的温度为止。也就是封闭的系统最终会达到热平衡，没有温差，再不能做功，这个过程叫熵增。因此热力学的第二定律也称熵增定律。

为什么说宇宙万物的熵是趋向于增加的呢？为什么说“在一个封闭的系统内，如果听任它自由发展，能量差总是倾向于消除？也就是说，为什么一个封闭的系统内，熵会自动增加呢？

奥地利理论物理学家，量子力学的奠基人之一埃尔温薛定谔指出，熵增过程也体现在生命体系中，也就是说，生命体系中的熵也是不断增大的，从有序走向无序。人作为生命体，本身即是某种严密的“秩序”，构成我们肉身和思想活动机理的上兆亿数量的小分子，以特定的“秩序”和“纪律”组织在一起，形成生命的势能。当这种“秩序”和“纪律”消失，这些物质就回归它们在大概率上本该有的“无序”和“极度自由”状态，我们作为人的状态和机能也就不复存在，也就是死亡，以及死亡之后的尘归尘、土归土。

每日使用的办公电脑，如果不定期整理文档，或者不事先分门别类建好文档分类保存的规则，过一段时间，硬盘和桌面一定会变得混乱不堪，时常找不到自己想要的资料，让你低效而且抓狂。

我们其中的很多人，从年少时候的充满活力、奔放、对未知的积极探求和憧憬、一切皆有可能；到中年时候却沦为大腹便便、观念僵化、无趣、世故、缺乏好奇心的“油腻”。

衣服会脏；

东西会坏；

鲜花会凋零；

美人会迟暮；

男人不修边幅会变邋遢；

人到中年容易胖；

做事拖延；

遇到困难会退却；

更习惯于做容易的事；

官僚习气下的组织与人员板结；

锋利的刀会变钝；

射出枪膛的子弹，其弹道会衰减；

铭刻在石碑上的字，迟早也会变得模糊；

射向外太空的电磁信号，很快就衰变成无法辨识的噪音；

耕地的盐碱化

植被破坏与物种灭绝；

化石燃料使用导致的温室气体增加；

地下水的过度消耗和湖泊河流的干涸；

……

所有这些，即是在自然状况下，“无序”和“无效能量”增长的大概率，逐渐占据主导的“必然”过程。所有这些，都与自然规律熵增有关。

企业熵增是自然规律

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。

一个企业从创业、发展、壮大到衰退、死亡，是必经的生命过程。企业熵增体现在不同阶段的各个方面，主要有以下几种：

• 小公司往往人才、产品、技术跟不上市场需要，抗风险能力差而死亡；

• 中型企业往往受制于行业空间、创始人格局和管理能力，无法突破瓶颈，慢慢消亡；

• 大公司往往由于企业经营规模扩大，管理复杂度提高，边际效益递减，不创造价值的东西增加，机构臃肿，反应迟钝，甚至人浮于事，安逸享乐，难以适应外部市场变化而出现危机，逐步消亡。

夏普熵增，百年企业走向衰败

曾是创新典范，创造了多个第一。夏普创始人早川德次挂在嘴边的口号是：“我们要做让别人模仿的商品！”，这是何等的自信和霸气。应该说夏普很长一段时间的辉煌与早川德次的经营理念及所奠定的企业文化密不可分。

根据砺石商业评论的报道，1893年，早川德次出生于日本关东，由于家庭贫困，兄弟姐妹众多，无法养活，早川德次幼年被送人，给别人做养子。穷人的孩子早当家，不满10岁的早川德次已经开始帮别人做工。1912年，19岁的早川德次就开始自己创业，并创造了多项第一。1959年，夏普开始研究太阳能电池，1976年公司推出使用太阳能的电子计算器，大受欢迎。2000-2006年，夏普的太阳能电池和太阳能发电模块产量更是世界第一。

2001年，夏普成功推出彩色液晶电视AQUOS，该年度在全球液晶电视市场占有率超过八成；2003年，夏普是全球液晶电视占有率超过5成的超级霸主。另外，夏普定位高端的策略让其2004年推出的第一台45英寸液晶电视报价高达1.3万美元；2004年，夏普的营业额是2兆日元；2006年和2007年度都超过3兆日元，2007年发表的第一款犹如画框的壁挂式液晶电视，更是轰动全球。

盛极而衰，夏普深陷泥潭

2001-2007年，夏普依靠液晶、太阳能两大产业赚到手软。但是，夏普并没有理解盛极而衰的道理，提早觉察到风险已经来临。随着全球产业结构调整，产业分工转移等，夏普的危机真的来了。约翰·肯尼迪曾经说过，“人生充满变数，而那些只留恋过去或现在的人，必将错失未来。”可以说，2000年代是夏普最辉煌的时期，夏普却躺在功劳铺上沾沾自喜。直到2012年，也就是夏普创立百年的时候，形势极不乐观。

2012年第一季度，夏普液晶电视在全球的市场占有率下滑到5.1%，还不到9年前的十分之一。面板、电视与太阳能三大事业部都出现了亏损。夏普盛极而衰的原因是多方面的，既有产业方向和宏观环境的变化原因，也有内部对产业结构和方向的判断失误；既有外部竞争激烈的因素，也有内部竞争力下降，跟不上时代发展的需要的原因。总之，夏普经过100多年的发展，面临不断熵增的困境,没能及时很好地变革和调整,逆向做功,帮助企业回归正轨。具体来看，夏普衰败的主要原因如下：

● 对全球产业发展方向、产业调整宏观环境、竞争环境、消费趋势研究不足

一方面，夏普产品价格过高是导致失败的重要原因。同期的韩国厂商三星、LG，中国厂商在液晶方面的技术、竞争力已大幅度提升，且具有价格优势。另一方面，全球消费类电子产品的趋势是更新换代很快，消费者希望能够用到更多、更新颖的产品，而不仅仅是经久耐用。素来过分注重质量，导致成本太高的夏普跟不上消费趋势。

再者，全球屏幕技术发展趋势主要是两个方向，一个是与LCD不同的LED、OLED等新的屏幕技术出现和发展，另一个是通过提升LCD屏幕清晰度的技术，如4K，8K技术等。夏普过分的注重市场尚不成熟的8K技术和产品推出，错过了移动互联网、智能手机等迅猛发展的风口。

● 巨额的投资叠加金融危机，导致财务大幅赤字

龟山工厂之后，夏普投资40亿美元在大阪附近开设新工厂，然而一直到2012年，也就是生产启动后的第三个年头，该工厂产能始终远远不饱和。宏观上，世界刚从2008年的金融危机中恢复，液晶显示屏的价格不断下跌，加上日元汇率提升，出口更加艰难。管理层不检讨投资失误，及时止损，为了掩盖产量不足的事实，由集团以高于市场价格两成的价格购买，导致库存激增和赤字持续增加。

另外，对液晶面板的过度投资，导致债台高筑。龟山工厂及大阪附近工厂总投资超过80亿美金，集团70%的业务都是液晶相关产业，在行业不景气的时候可想而知。

此外，对太阳能工厂的投资等也出现了失误。战略选择和投资失误导致公司深陷债务的泥潭。

● 傲慢的夏普，未能以客户为中心，与供应链共荣，付出血的代价

夏普曾经多次出现客户订单交期违约的情况，对索尼、东芝、苹果等客户多次未能如期交货且态度傲慢。索尼无奈，抛弃夏普与三星合作，导致三星后来居上。

夏普长期专注技术创新，不做工程商人，忽视客户和市场。产品价格往往背离市场，忽视市场反应定价，市场并不买单。唯技术论，不够开放，不贴近客户。如：为了证明自身技术实力过硬而制造的部分不标准产品，很难卖给客户等。

当自身条件恶化的时候，欺压供应商，肆意压价等，造成市场口碑差，甚至部分企业愤怒表示不再与夏普合作。

● 领导层更换频繁，派系斗争及内耗严重

高层为勾心斗角，公司派系纷争，内耗严重。例如，在液晶投资上决策失误的片山干雄社长退位到会长后，不愿意放弃权力，导致继任的奥田隆司在夏普社内威信不足，经营改革上处处受制于人，改革以失败告终，一年后便将社长职位交接给高桥兴三。领导层的频繁交替，更加速了夏普的衰败。

● 因循守旧，开放性、创新性不足

日本家电企业，包括夏普、索尼等知名企业在企业到了一定发展阶段之后，夏普很长一段时间的创新是闷头搞研发，不与外界，包括客户，进行很好的互动和交流，技术优先于客户导向的倾向很明显。这种封闭式的创新，导致夏普产品并不能很好地适应市场。这样的创新已经违背了早川德次期望与客户共同繁荣的客户精神和理念。

● 积重难返，管理层缺乏壮士断腕的改革魄力和能力

后来继任的管理层，社长也励精图治，希望改变夏普，但始终没有根本性改变，始终没有把决策和行动力变为现实，眼睁睁地看着企业日渐衰败，变革无力，积重难返。熵增是一个企业的宿命，负熵是痛苦的，也是艰难的。

企业的熵增是从有序到混乱无序

我们可以回顾下夏普的企业文化和经营理念。据报道，高桥社长为了改变夏普的状况，力图变革，曾经请教过稻盛和夫，把夏普的经营理念和信条给他看，稻盛和夫看了一会说道：上面写的都是对的。但高桥先生，你们没有遵守最前面的‘不一味追求规模吧？’。我当时回答“是的，我们没有遵守”。根据高桥先生的表述，夏普每天晨会的时候，全体员工都要诵读创始人的“经营信条”。

可见，夏普对于自身的企业文化和经营理念是重视的，但后来事实证明，背诵并没有什么用，夏普没有坚持公司的经营信条，因为背诵和行动是两码事。另外，通过对夏普衰败的分析结论，没有遵守的不仅仅是经营理念，包括夏普企业文化提到的“夏普期望着以股东和客户为首的，包括所有创作者在内的共同繁荣。”在对待客户及供应商的时候也没有做到；狭隘地理解创新，也未能真正坚持开拓、创新的理念。

夏普从原来的有序变得混乱无序，连企业发展最根本的企业文化和经营信条、理念都抛弃了。夏普继任者未能很好地坚持公司理念，在不断变革、改变熵增、促使公司回归到有序状态方面做得不够。因为想和做不是一回事，想做和有没有能力做到是另一回事。

管理学大师彼得.德鲁克在《创新与企业家精神》一书中提到，企业面对组织的僵化和效率的下降，唯一可以对抗的办法就是建立一个能和外界不断进行能量和物质交换的开放系统，不断从外部世界吸取能量，进而实现反熵增。

图：殷志峰在《熵减》一书中对熵增导致企业失去活力的总结

——上文摘自彭小勇新书《华为组织激活》

秦朔、王大树等大咖联袂推荐华君咨询彭小勇老师新书《华为组织激活》——华为群体奋斗的经营智慧，破译华为成功背后的核心密码！本书从鲶鱼效应、熵增定律等理论思想展开，认识组织激活的底层逻辑；接着从保持开放、打破平衡、厚积薄发、战略落地、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持自我批判、干部管理和持续管理变革探讨华为激活组织的具体政策、措施和管理办法。

本书系统地对华为组织激活进行全面、深入的总结和分析，揭示华为持续激发组织活力、增强组织能力、提升组织绩效的关键驱动机制，破译华为成功背后的核心密码，给更多希望从小到大，由弱到强的中国企业的经营管理者以启发与借鉴。