医院后勤管理流程再造实施
通过流程再造，一方面既要解决组织面临的问题，另一方面又要产生新的工作流程和模型，同时还产生新的组织架构，因此，实施步骤不可能是一蹴而就的，必须在实施的过程中准备随时调整实施计划，甚至做好叫停或更改计划的准备。因此，实施过程本身应该是一种灵活的方案，同时必须考虑备选方案。
1.服务流程再造
打造全新的服务流程，必须完全打破后勤内部的部门界限，其目的就是为了临床一线的利益重塑后勤部门自身，因此在再造的全过程中，必须要有临床一线的代表参加进决策组，一方面使得后勤服务决策权向临床部门倾斜，另一方面有利于发挥医院核心部门的主观能动性，参与到后勤管理中来，对后勤流程再造起到监督与管理作用。基于上述分析，经充分研究讨论，决定采用下列流程设计：将后勤所有职能部门的保障功能与服务功能分开→将所有服务项目集中整合到统一电话热线→抽调原职能部门相关力量充实到电话热线，定岗定员→热线开展跨专业培训→临床一线所有服务需求向热线提报→热线安排维修、处理后通过网络上报。
2.保障流程再造
后勤保障工作是全院工作的基础，后勤保障系统是医院运行的心脏，对保障流程再造是需要我们非常慎重的，因此，在再造实施前，必须做好以下两个方面的准备：一是执业资格的准备。后勤保障工作涉及到特种设备、污防设施、食品安全、仓库管理等多方面内容，不同的专业岗位需要具备不同执业资格的工作人员，这个要求是刚性的，因此在再造前必须组织相关岗位的人员进行长时间的轮训，依照有关规定取得资格。二是实际工作能力的准备。岗位工作人员具备资格后，管理者必须进行入岗前培训，按照不同专业将不同岗位上在实际工作中遇到的问题进行梳理，并按照发生的几率进行排序，将排名靠前的问题及解决方法反复向拟跨专业入岗的人员培训，并在培训结束后组织入岗前考试，检测其是否能够胜任跨专业的保障工作。
3.制度建设措施
制度是流程的保障，在后勤部门实施流程再造后，必须以基于临床服务能力提升的价值观为基础的制度保证再造流程的顺利实施，同时注意必须消除管理的盲区和误区。为此，后勤系统必须建立一整套行之有效的管理制度，并且在管理实践中不断总结，在运行中不断进行修改和补充，才能构建起科学的管理体系、协调的组织结构，为医院发展提供良好的服务平台。
制度的重新修订是管理者应该与再造过程本身同步实施的。在具体的设计中必须注意以下几个方面的问题：管理者必须完全摒弃原有制度设计的框架和思路，与流程设计的目标一致，同样必须以流程为中心展开制度设计，真正使制度成为促进后勤改革措施效果的保障，而不是成为障碍；新的制度网络体系必须做到流程中的各环节、步骤全面覆盖，且不能重复，否则会出现制度冲突，甚至可能使流程逆行，这需要管理者缜密考虑各项工作制度，反复试行以不断完善。
4.优化完善措施
通过实施再造，医院后勤不再是由诸个服务、保障职能掺杂在一起的职能部门所组成的松散状结合体了，而是综合服务与单项保障相结合，不同分工共同协作的一个有机整体。不同部门间所管辖的事务范围与其人权范围、物权范围相一致，做到责、权、利对等，同时也调动了部门工作人员的积极性，提高了服务质量和效率。
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