五位老板三个板凳，怎样分配？职场尊重和公平下的三大考量因素

孔子有云：不患寡而患不均，不患贫而患不安！

今天，我们就着这样的机会，来探讨下职场中的麻烦事。

虚拟背景及描述框架

得益于这个话题本身就是一个虚构题材，所以我们需要在这个虚构题材中加上一点点的宏观背景和框架。当然，尽管这是一个虚构题材，可是我们在职场当中也经常能够遇到与之类似的话题。

• 背景描述

首先我们需要做一个简单的背景描述：

a.老板和板凳的问题。

公司当中一共有五位老板，而这五位老板个个身怀绝技，在公司当中的身份地位相差不大。

一位老板突发奇想准备考察以一下，其中的秘书抓紧时间告诉你：五位老板准备前来，你需要做好准备。

b.信息传递过程中的口误。

可是因为秘书在传话的过程中产生口误，所以你只准备了三把椅子。

在这种情况下，五位老板来的时候我们可能就要抓瞎了。

c.老板身份介绍。

五位老板的身份地位需要再一次强调：这五位老板的身份地位相差不大，是平级的状态。

那么当这五位评级的老板来到你这一间办公室的时候，你应该如何准备呢？

d.数据判断失误。

我们听信了秘书的话，并且切实地准备了三把板凳。

• 背景的浅层次解析

也就是说：现在的板凳数量和老板数量是不对等的。

如果想让每一个老板都能够坐上板凳的话，最好的方法就是：其中的两位老板坐在桌子上。

但是这是绝对不可行的，所以这一个框架我们必须敲定住。

也不太可能短期之内从其他的办公室拿到板凳，或者自己办公室里面还有备用板凳。如果真实情况如此的话，那么这个话题将没有任何探讨意义。

板凳少、老板多的核心问题元素：尊重和公平

一些小伙伴听完虚构框架之后，可能连想都不想，直接拍着脑门说：你这个问题简单呀，我能一口气给你拿出三五个方案来。

那我们一起来看一下：这些所谓的方案究竟是什么方案？

方案一：简单粗暴型。

a.讲明实情。

直接告诉在场的公司老板，自己这边只有三个板凳，所以并不可能每个老板都有板凳坐。

b.给出解决方案。

为了提高效率，拿出三个板凳给其中三个年纪比较大的老板坐，剩下的两个老板直接坐在桌子上，然后自己进行任务汇报。

c.解决方案的滑稽和不可取。

大体想一想，似乎没有什么问题。但是在职场办公的过程当中，如果真的出现这样的镜头，想想也是够滑稽的。公司老板开会竟然直接上桌子了。

如果在一些比较严格的公司，老板直接坐在桌子上是相当不礼貌的行为。甭管如何，对于公司的素质建设和思想建设而言，就是一个老大难。如果这件事情被某些心中有那么一点点小猫腻的员工拍照上传到网络上，那么：一来公司的声誉来说会出现大问题；二来也不利于公司展现正面形象。

方案二：直言相对，坐山观虎斗。

a.直言相对。

直接告诉老板：自己有三把椅子，你们怎么坐那是你们的事，先把三把椅子抛出来。

b.坐山观虎斗。

然后让老板在一旁抢椅子就行，自己在一旁站着看戏。

c.责任外推的几大问题。

这种想法属于典型的责任外推，首先我们应该明白一点：这件事情公司老板并没有任何责任，真正有责任的是作为员工的你以及那个秘书。

秘书并没有把这件事情如实的去转述，自己没有进行再一次复盘和回顾。也正因为如此，导致了如此滑稽的场面。可是这样所滑稽的场面和公司老板并没有任何直接联系，而这个时候把老板当猴耍，让五位老板去抢三把椅子，表面上看老板不会说什么，但实际上老板心里面多多少少有些不痛快。我们不会以小人之心度君子之腹，但不得不说：可能部分老板会动起某些心思，甚至会给自己穿小鞋。

方案三：自己临时拯救。

a.临时找补。

让老板等一下，自己抓紧时间，以最快的速度去最近的办公室再借两把椅子来。

b.细节过程中的失误。

这种方法很是不错，但是如果公司老板一来，你就撒丫子赶紧往外跑，公司老板会认为这个员工办事不靠谱。在之前原本属于自己的准备阶段，没有准备好板凳。

与此同时，如此毛躁的去其他办公室拿板凳的过程当中，也很容易发生某些意外。包括但不限于磕磕碰碰以及和其他的办公室沟通过程当中产生问题。而这些所谓的小问题对于自身印象而言，也是减了分的。自己之后的进一步升迁、进一步发展，多多少少有些困难。

• 方案全部否定的核心考量

那一些小伙伴就说了：我想出来这么多的方案，你是不是要全部给我否定？并不是这个样子的，好的方案我们当然会留下来，但是不好的方案也必须否定。

如果把不好的方案留下来的话，那么一来容易制造公司当中的内部矛盾，二来对于公司的发展也会产生较大困难。

• 尊重和公平的主观必要性

当我们兜兜转转，似乎有一个话题无法逃避。这个话题就是尊重，不管我们是短期之内去找其他板凳也好，还是给老板安排去坐桌子，或者去找补一些方法减少损失，这其中有一个必要环节就是给予老板足够的尊重。与此同时，公平也将如影随形，摆脱不得。

这也就涉及到我们最开始讲的那一句话，孔子有云：不患寡而患不均，不患贫而患不安。有的时候，如果老板他们都在这里站着，一把椅子也没有，可能问题并没有我们想象的那样大。可如果来了五位老板，少一把椅子或者少两把椅子，他们之间在相互去争夺椅子的过程当中就会出现很多问题。

而这些问题同一级别的老板可能不太喜欢把自己的意见直接说出来，但是你作为他们的直系下属是绝对意义上需要接受吐槽的。一旦接受吐槽的时间长了，那么自己在这一家企业当中也就很难有安身的可能了。

• 无解问题的解决思路

a.貌似无解不等于无解。

那有人说了，这件事情就貌似处在一个无解的状态。

为什么无解呢？因为我们需要顾虑到尊重，与此同时又需要顾虑到公平，必须要让老板感受到公平，可是根本无法去人为制造公平。因为我们只有三个板凳，与此同时来了五位老板。

b.无需绝对公平，只需相对公平。

其实最开始的时候无法去顾虑到所有的公平或者说无法顾虑的绝大多数公平，并且存在着明显偏颇，而身份地位又出现较大差距的时候，我们只需要保持最基本的原样就可以了。

c.找对责任方。

可以直接告诉老板：因为公司当中的某些信息对接问题，导致现在的板凳不够，只能和公司老板一起站着探讨问题。站着探讨问题的话效率更高，与此同时向公司保证：自己在接下来一段时间里面与秘书进行会谈的时候，一定要把信息确定。

在确定之后多次复盘，省得出什么问题。

d.找寻责任方的好处。

这样的话，一来责任并不会由自己一人承担的，而是和秘书共同承担；二来公司领导也有个见谅，最起码不会为了一个小小的板凳儿相互较劲。

解决类似问题的三大考量

一些小伙伴可能会问：不就是个板凳的问题吗？至于如此着急吗？难道它比办公当中的任务、领导给自己安排的工作还要重要吗？

并不是这个样子的，职场与其说是职场的，不如说是一个社会交际场。我们既要表现出自己的高情商，与此同时也要表现出自己的高智商。如果仅仅是高智商而没有高情商的话，那么自己接下来的职场发展可能会受到阻碍。

当然，这个阻碍并不足以否定一个人的人生，尤其是对于部分企业而言，他们更看重的是人才能够为这一家企业创造什么样的利润，而不是说人才在这一家企业当中的情商表现怎样。可是，如果我们能够把情商在原有基础上进行适当提升的话，那就如同锦上添花一样，更有利于自己在职场当中发展。

所以我们不妨做一个小的引申，我们解决问题的时候，尤其是解决职场当中类似问题的时候，有没有一些基本底线或者说必须要遵守的红线呢？答案是有的，我们在解决类似问题时必须要有三大考量，而这三大考量几乎决定了一家企业的团结与否，也决定了一家企业在接下来一段时间里面对自己直面观点的好与坏。

• 第一要素：公平

公平永远是站在第一要素里面的，而且公平是一个非绝对意义要素。

a.举一个经典案例：

最起码，要做到大体意义上的公平，这也是为什么公司老板尤其是大型企业非常忌讳员工之间相互探讨工资。

你的工资是多少？我的工资是多少，他们之所以非常讨厌探讨，怕的就是公司员工发现：我的工资比你少20，比他多30，相互之间闹得不愉快.

而这闹得不愉快的最基础底线就是公平。

b.公平的非绝对性。

公司老板在一定程度上只能决定大体意义上的公平，谁的贡献多，谁的贡献少，谁的工资多，谁的工资少。

但是多和少以及相互之间的等级差，有的时候就连公司老板都拿捏不准。在老板都拿捏不准的前提之下，只能在模糊公平的前提之下取代绝对意义上的公平。

c.职场办公的非绝对公平。

事实上，职场办公也不存在绝对意义上的公平，这也是为什么公司老板和公司当中的企业价值文化观在一直在强调：员工的薪水属于个人隐私问题，其他员工在未经允许的前提之下，不得私下探讨、私下交换信息。

d.需求量和供应量折射公平问题。

同样的道理，在给公司老板递板凳的过程当中，你需要考虑这种情形，在公司当中遇到其他问题的时候，尤其是遇到需求量少供应量多或者供应量多需求量少的时候，必须顾虑到公平问题。因为公平一旦顾虑不到了，员工或者公司老板的心里面多多少少会打退堂鼓。

• 第二要素：尊重

第二重考量因素是尊重，尊重是与生俱来的，你尊重他人，他人也会尊重你。

a.尊重的相互性。

之前的时候听过一句话，非常有道理。你眼中别人是什么样子的，别人的眼中你就是什么样子。你讨厌的那一部分人，绝大多数情况下他们也会一如既往的讨厌你。原因很简单，因为我们在不自觉的过程当中把个人情绪宣泄出来了，在宣泄的过程当中很容易被他人接触到，一旦接触到就会引发不必要的麻烦。

b.尊重的多样性。

所以我们在绝大多数情况下应该保留最基本的尊重，而这个最基本的尊重包括但不限于对年龄的尊重、对职位的尊重，这种尊重是发自内心深处的尊重，而不是拍马屁。

有事说事，你做的对就是对，做的不对就是不对，我能把你的问题和你对的地方通通拿出来说一说，可即便你做得太差劲，单纯的从年龄的板块来说，我该尊重你还是要尊重你。可尊重，并不意味着你永远不犯错。

• 第三要素：双向回顾和复盘

第三重考量也是最关键的一重考量，叫做信息的双向回顾和复盘。

a.信息的单向传递。

我们要明白一点，一些时候我们接收到任务信息的时候是单向传递的。比如公司老板给你分配任务，公司当中的秘书给你分配任务，公司当中员工去越级给你分配任。

而在嘴对嘴的传递信息当中，很有可能会出现信息误传，一旦出现信息误传就会有诸多的不可控因素。

b.单向传递的信息误传。

比如我们最开始讲到的一个秘书告诉这位同事：一共有三个老板前来考察你，可实际上来的是五位老板。三位老板和五老板之间表面上差了两位老板，可实际上如果运行不当的话，那么对于公司来说损失的不单单是两个板凳那么简单。

所以在这种情况之下，尤其是在信息传递的过程当中，以人为媒介的前提之下准许有误差可能的时候我们一定要做好些问题回顾和双向沟通。

c.甄别能力和沟通能力的必要性。

我们要有甄别能力，如果这个信息是明显错误的或者这个信息明显不对劲，应该第一时间和传递信息的那个人进行回顾复盘。如果在传递信息的过程当中，传递信息的那个人本身没有任何问题，自己就应该抓紧时间去找公司老板回顾复盘。

在回顾复盘的时候要明白一点：抓住问题的关键点，一定要确定关键数据和敏感信息正确与否，一旦确定了这些，后续操作起来也就简单多了。

职场矛盾的巧妙化解

有人说：你讲的实在是太繁琐了，不就是板凳的问题吗？直接给出方案不就可以了？

的确，直接给出方案是可以的，可是授人以鱼不如授人以渔，而且这不单单是一个板凳的问题，往大了说是公司当中的信息流出现误差的时候，员工如何在第一时间找补，并且做出明确的、有利于公司发展的动作。

而这一点才是最为关键、最为紧要的，因为我们无法保证信息流绝对意义上的稳定，也无法保证信息流绝对意义上的准确。在这两者都无法保证的前提之下，自然会出现一些问题，一旦出现这些问题，短期之内自己可能不承担任何责任。只是隔山观虎斗，看几位老板在其中大打出手那是绝对不允许也是绝对不可能的。

我们需要抓住其中的问题关键点，并且勇于把责任承担下来，而这个勇于承担责任并不是自己个人承担责任，需要找到和自己交换信息流的那个人一同承担责任。因为和自己交换信息流的那个人，很有可能在接收到公司领导的一手信息时，就已经接收到了错误的信息。在这两方比较之下，我们再拿出明确的解决方案告诉公司老板：因为现行阶段之下的板凳不够，或者因为某些问题只能提供对等的其他服务，包括但不限于站着考察，或者由公司老板商议决定：由哪些年龄大或者体质不好的人来坐这个板凳。

而我们在下一次遇到这种问题的时候，一定要注意三重考量：第一重考量是尊重，第二重考量是公平，至于第三重考量就是：信息流的双向回顾和复盘。

小伙伴们，如果下一次自己准备好了三个板凳，与此同时来了五位老板，你知道该怎么做了吗？