提问：有个创业4年的公司，想让我过去承担组长的角色（刚面试的时候没说这个，只是高级工程师岗位）。以前期望能够担当这样的角色，现在机会来了，我又觉得自己该怎样做好这个角色： 1.角色转化后，应该怎样带好新人，我的能力能做好吗？我应该用什么方法和思路去做呢？ 2.成为组长后，应该用什么思路去建设团队，保持凝聚力，分工合作好。 3.组长带项目，应该有怎样的思维去规划稍微有点多产品线，并且解决各种项目（产品多了自然项目就多）堆砌的进度问题。 总之：虽然之前跟着总监和主管做了一些东西，我吸收和学过这方面的管理方面的知识，但是突然就让我上战场，我就担心这些到底我自己能不能打好这场仗。没经过实战，总是担心这担心那的。
这是我星球里的一位兄弟的提问，感谢对我的信任。由于比较有代表性，新开篇文章聊聊一起这个问题，经验不多，相信会有些帮助。
能有这样的困惑，多半是对工作比较认真负责的，怕万一做不到会对公司或领导造成不好的影响，当然也与经验不足有很大关系。心大的人，反而没什么负担，直接开干，搞不定了再说。
回复：
如果是个机会，就要抓住，放手干就是了，不用过多担心，没有人天生就会带人，都是不断磨炼出来的。之所以将你从高工职位，变成带小团队，也是对你一定预期，犯些错也是能够容忍的，有问题时刻跟领导保持沟通，有风险及时暴露出去，保持透明，让领导觉得可控，其它都不是问题。
至于你提到的几点，也不用过分的担心。角色转变是最重要的，由为自己负责变成为团队负责，定位一定要转变过来，时间安排上就决定了你需要剥离部分时间花在团队成员身上。不能只讲究自己干的好，要让团队所有人一起干的好，才是真的好。
人和是最关键的，不能靠职级权力去压人，那样带不出来团队。创业团队中更多的是依赖领导力，多关心他们的成长，摸清小组成员的预期，能让他们学到东西去成长，团队才能更稳定，每个人都成长了，团队的力量自然也就成长了。至于分工，可以放在面上大家去认领，实在没人认领，只能就只能指派了。
有问题多找领导沟通，比如怎么管好多产品线问题，他肯定有方法。千万别觉得说“我去问领导，领导会不会觉得我能力有问题啊？”，大家的目标是把事情做好，即便有这个想法，那与自己的成长相比，优先级也要往后放。面子这东西，在成长面前一文不值。
进度问题，更多的是要把风险把控好，同时传递给下面的兄弟，有风险及时暴露，没有谁喜欢风险，提早暴露，提早解决，大家都好，这个时候不需要惊喜，更不要惊吓。做计划时要站在团队平均水平上做估算，把测试、沟通、协调、联调等时间都要考虑进去，预留出应对风险的时间，万一不可行时，备用方案也要有。
人心齐，团队就好带。另外，基本的团队管理、项目管理知识还是要具备的，不是说干就毫无章法的就去搞了，到时候肯定也是乱成一锅粥。很多前人的理论，也不一定适用你，要在实际工作中检验那些理论，并内化为自己的一套标准。创业阶段，很有太多的讲究，目标更多的是要把事做好，但前提是要把人做好，先人后事。
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