亏损一个亿，行业规模第一，这家公司如何把健身做成性感生意

在健身领域创业，韩伟不怎么爱运动，却被投资人解读出了另外一种优势：“至少他是把这个事情当成一门生意在做。”

文丨《中国企业家》记者 李佳

编辑丨马吉英

图片来源丨被访者

亏损一个亿，这是韩伟对疫情期间乐刻损失的预估。

乐刻在北京有接近100家店，武汉有20家，这些门店停摆的时间要超过其他城市，租金、人员成本都带来了压力。

为了应对疫情带来的影响，乐刻选择了线上这条路。从1月底开始，乐刻在快手、抖音等平台上做直播、短视频，全网流量突破20亿。

早在半年前，作为乐刻运动创始人&CEO的韩伟就在研究健身的到家场景，他对比国外健身房的做法，认为这个场景是可以打通的，只是需要时间，而疫情的到来，让他们赶上了窗口期。

线上、线下双驱动，成为乐刻接下来要摸索的方向，而在这之前，它们还处于相对割裂的状态。

创办五年来，乐刻在全国开出500家门店，累计会员450万，教练8000多名，拿到IDG、头头是道、高瓴资本、腾讯等四轮融资。虽然已经做到了行业规模第一，但这些还不足以支撑起乐刻的野心。

要做健身界的Airbnb、Uber、星巴克、7-ELEVEn、盒马，韩伟给乐刻贴过多个标签，那它究竟要成为谁呢？

韩伟反倒认为自己的目标一直是统一的，“乐刻要做健身产业的大平台，第一步要把基础设施做起来，只能是先切入做健身房。”但这并不意味着乐刻最终要做成汉庭或者如家那样的连锁健身房，韩伟还想再往后走一步，“底层的逻辑还是Airbnb或者Uber。”

有投资人评价：“现在说第一还没意义，因为还不够大，怎么加快速度再上一个台阶，匹配效率和速度，是乐刻现在要解决的问题。”

“看不懂”

被投资人从办公室“请”出去之后，韩伟站在马路边抽了半天烟，觉得打击特大。

那时候，他刚创办乐刻运动不久，打造了一个无推销、不到300平、99元月卡、24小时不打烊的健身房，想走出一条和传统健身房完全不一样的路径。

韩伟给自己的定义是，“想得比较多，又怕死，属于焦虑型人格”。

找钱时，他没少碰壁。曾在阿里巴巴担任过市场总监，韩伟也给乐刻讲了一个类似“盒马鲜生”的故事，但讲到第二十分钟时，就被投资人直接打断：“哥们儿，你别说了，已经忽悠到超出我们的认知范围了。”还没聊满约定的一个小时，韩伟只好转身下了楼。

如今再回忆起这段经历，韩伟觉得那时候投资人的想法是主流，哪怕他是正确的，却依然不被外界相信。

事实上，从2015年乐刻成立到现在，这种争议和质疑始终伴随着韩伟。

“看不懂”，可能是乐刻成立这几年收到同行、投资人最多的反馈。

从诞生之初，他们就和传统健身房不同：面积不大，一般只有300平米；不设前台和淋浴，最重要的是，教练并不推销，用户只需要购买99元的月卡就可以。

参考美国健身房Anytime Fitness，乐刻重新定义了国内小型健身房的模式。2015年5月，乐刻在杭州的第一家门店开在写字楼十层，每次进入还需要保安刷卡，但一周之后会员就达到500人，IDG资本副总裁楼军看到这种模式的潜力，在A轮投资了乐刻300万美元。

小而美能不能赚到钱，也成为同行关注的焦点。

2017年，在懒熊体育举办的上海嘉年华活动上，传统高端健身房代表、以卖年卡为商业模式的威尔士健身董事长王文伟和韩伟有过一次对话，他表示对乐刻的互联网思维不是很懂，也不知道他们怎么赚钱，坚信健身产业大部分是做现金流，“互联网90%都是倒闭”。

来自传统健身房的质疑还曾经在现实中变成过抵制，乐刻第一家店开业前，本来谈好的装修队受到竞争对手威胁不愿接活，最后韩伟在阿里内网上求助，才找到了新的装修队。在进入北京、上海等城市时，乐刻也遇到过本地健身房的联合封杀。事实上，不止乐刻，全城热炼、小熊快跑等公司也因为99元包月等模式遭到传统健身房的抵制。

不过就算是在同为互联网+的健身品牌之间，争议也未停止。2018年ChinaFit健身大会上，超级猩猩创始人跳跳、光猪圈健身创始人王锋也和韩伟同台讨论，当时跳跳问了韩伟三次：“乐刻的坪效是多少？”韩伟回应：“单店是有毛利润的，乐刻的财务数据很好。”此外，韩伟对乐刻的定位依然是“健身行业的Uber”，要做连接健身房、健身者的平台。

也是在2018年，威尔士健身被LVMH旗下基金L Catterton Asia收购，传统健身房转型也引发讨论。

几年过去，韩伟认为自己依然不被外界所理解，但变化倒也不是没有，起码从行业位置来看，他觉得自己从早年坐在台下听会，逐渐到坐上论坛C位。

乐刻B轮的投资人、头头是道投资基金合伙人姚臻调侃韩伟“活得挺矫情，他一个东西讲的别人听不明白，就觉得别人不理解他，然后会非常郁闷，那是因为他像外星人一样想很多事情”。

在阿里巴巴B2B业务担任过新闻发言人的韩伟，却偏偏在语言的表达上陷入尴尬，给外界造成一种喜欢讲概念，别人却听不懂的印象。此外，比起同行们对健身的专业、热爱，韩伟不怎么爱运动更显得格格不入，但这却被投资人解读出了另外一种优势：“至少他是把这个事情当成一门生意在做。”

盈利难题如何化解

既然是生意，盈利便是一个不可回避的问题。

在国内，健身会员的渗透率还不到1%，再加上传统健身房一直是现金流为正、利润为负的情况，而且行业还没有走出一家上市公司。

韩伟希望乐刻成立之初，利润率就要为正。在他看来：“乐刻应该是中国所有健身房当中利润率最高的。”

韩伟分析乐刻能实现单店盈利，数据起到了重要作用。在乐刻六百多位员工中，技术人员就占到了一百多个。

根据乐刻方面提供的数据：乐刻300平米的健身房里，每天访客接近传统几千平健身房的2倍，人次客流也只能达到两百左右。除了预约、扫码、智能设备等互联网标配之外，乐刻在排课的效率上也一直在不断优化，他们把几乎三分之二的面积都改做操房，什么时段开什么课程，会员到场多少可以盈利，每平米人次多少，这些都根据用户的数据反馈进行不断调整，也让乐刻逐渐完善自己的模型系统。

在2018年，乐刻还推出了一项重大改变，宣布在自营模式之外，开放合伙人计划。同年，乐刻联合创始人&COO夏东开始重点负责线下业务。

在夏东看来，乐刻推行的合伙人不同于传统加盟方式，从健身房的模型、选址、教练、课程到运营系统、积分体系等都由乐刻提供，“他们只需要把用户接待好、服务好，其他都是乐刻的事情”。

姚臻记得开放合伙人之前，韩伟出于谨慎，先做了小规模的尝试，后来从一些数据上看到，合伙人店的效率确实要高于直营店，这个模式跑通之后，才正式开放。但截至目前，乐刻在几千份申请中也只落地了近100家合伙人门店。

当初和投资人讲的那个盒马的故事，韩伟还在延续，这就需要给乐刻注入零售的基因。

之所以对标盒马，在韩伟看来，乐刻也要提供健身领域的标品：“用户是‘人’，教练是‘货’，健身房是容纳这两者的‘场’。”把人、货、场的关系进行重构，打造一个由互联网中央系统赋能的新零售生态。

曾经做过十年家电，在夏东眼里，乐刻要做的服务新零售，是从实体店入手，解决健身行业的互联网化，这就需要从三个方面入手：标准化、体系化以及人才梯队的建设。

2018年，乐刻花了很大的功夫去建标准化体系，一方面要应对快速扩张，另一方面也要保证质量。夏东举例，乐刻的选址在写字楼、社区、商场，这些都要建立不同的选址模型，其次对于健身房的面积、单价管理，也要标准化，提高空间的利用率。

而在店长的管理方面，乐刻借鉴了全季酒店考核店长的方式。当时夏东推行了一项改革，把乐刻门店从运营中心做成经营中心，店长能自己做门店的主人，经营、服务用户的同时，也能节约成本。

此外，为了把互联网、零售、健身行业融合在一起，韩伟这两年有意识地去找人才，在门店管理、选址搭建等方面，乐刻也招来了有肯德基、麦当劳、迪卡侬等公司工作经历的人。

危机感

韩伟给自己的定义是，“想得比较多，又怕死，属于焦虑型人格”。为此他没少被别人嘲笑：“老怕死，你做啥创业？”

疫情期间更是这样，他一直在焦虑，如果疫情持续三个月、九个月，万一年底再来一轮怎么办？甚至光是复工之后的应对方案，韩伟就做了至少上百个。

而在管理公司方面，这种焦虑也在加重。在公司成立的五年里，韩伟觉得靠自己的积累已经应对了下来，但是下一步乐刻继续升级，他担心自己的能力跟不上，于是大量学习，看新闻，看书，每天只睡四个小时。“反正过得特别焦虑紧张，精神高度疲惫。”

另一方面，虽然不健身，但是带有阿里烙印的韩伟，从马云那里“偷师”，有自己一套掌握用户心理的方法。他平日里会介入大量的业务会，研究数据调查表，还加入了30个以上的会员群。潜水看到有用户反映问题时，他也不暴露身份，转头将截图发给相关负责人，让他们把问题解决掉。

初次见面谈融资时，姚臻就对韩伟印象深刻，一家店要投多少钱、需要做到多少会员、选址在什么地方，韩伟已经把这些账都算清楚了。长线的思考能力，也是打动姚臻的地方。因此，头头是道在2016年决定领投，和华晟资本、IDG、普华、雍创一起投资了1亿元人民币。之后两年，乐刻又拿到了高瓴资本和腾讯的投资。

健身行业本身是长周期慢赛道，单店的坪效天花板比较明显，所以赚钱并不容易。而在前几年的过程中，乐刻也不是没走过弯路。

比如选址时也踩过坑。有媒体报道，在北京曾经有写字楼免费给乐刻提供场地，但韩伟最后发现，由于地点偏僻，来健身的人很少，最后只能撤馆。

此外，韩伟还记得2018年时，乐刻不仅拿到了许多钱，在行业小型化、智能化等方面也开创了许多新模式，“多少有点膨胀了，于是就把扩建的速度给拉快了”，这就造成很多失误，比如门店选贵了、装修不到位，运营利润出不来，“那年的利润率还是正的，但是已经很危险了。然后就调整，立刻回到效率上”。

但投资人还是希望乐刻的速度能更快。

乐刻刚成立时，宣布要开出5000家门店，当时业内一片哗然。五年过后，开出500家店，在资本眼里，这个速度还是太慢了。事实上，行业不少品牌都面临着这个问题。2018年接受三声采访时，跳跳就表示，成立四年，超级猩猩只在8个城市开出了40余家门店，“但我们的确快不了，我们是特别依赖人（教练）的”。

乐刻也是这样，他们在2020年年初宣布，因为健身教练缺乏清晰标准化的职业生涯发展方向与途径，乐刻要用十年培养十万健身教练。

类似这样长期的事情要做很多，或许在投资人眼里，这并不是一门性感的生意。

今年的疫情使得健身行业受到重创，如何在谨慎和扩张之间做平衡，也是乐刻面对的挑战。