从倒数三名到全国三甲——如何带领团队提升业绩（上）

专栏作者/恒枫

非专业的“专业”人士，致力于销售管理和技巧培训，打造高绩效团队和挑战自我的践行者。

4月已至，无论是按自然年份的国内企业和欧美公司，还是按照日本财年计算的日资外企，上个年份都已经尘埃落定。各类业绩总结和评估结果出炉，自是“明月弯弯照九州，几家欢乐几家愁”。

做销售的，当然业绩为王。排名靠前的被鲜花和掌声包围，而“副班长”们则会面临严苛的考评机制的蹂躏。其实，哪个销售的teamleader不希望自己的团队业绩优秀，站上领奖台呢？但是，面对风云激荡、瞬息万变的外部市场环境，如何带领团队士兵突击，逃出生天呢？

笔者以为，其中绝没有可以短期速成的投机取巧，更不能没有技巧的蛮干。只有脚踏实地辅以科学的方法，方才可能浴火重生。

恰好身边就有这样一个“在两年之内把一支多年排名公司倒数的团队带到全国三甲”的真实案例，结合团队管理的TNT制胜法则——Turnaround（扭转局势） and Transformation（变革制胜）的相关理论知识与大家浅析分享。

（为了便于表述，以下以第一人称表达。）

Turnaround（扭转局势）

因为前公司的组织架构调整等原因，我在2017年底加入了这家外企公司。实话实说，接手时的现状让我颇为忐忑：

一个竞争惨烈的抗生素领域，一个向前倒推四年从来没有达成过80%且排名全国倒数的区域，一个80%以上是入职不到半年的“新人”的且非科班出身的团队，还有一个半年之内连续更换了三个地区经理的现实……

记得当时我和朋友交流感受：塞翁失马焉知非福。这个团队目前已经掉到底了，凭我的能力即使做不到更好怎么也不至于更差了，也应该触底反弹了。

但仅有乐观的心态绝不能带领团队走出低谷，想要扭转局势，首先得认清局势。而想要认清局势，客观全面的进行市场调研，并收集足够多的可以用以分析的材料是唯一的方法。

Step1、全面收集信息、深入思考、洞悉表象下的冰山。

根据经验：团队的业绩不佳，无外乎内部和外部两方面原因。而作为一支销售团队，只有依靠团队全体成员的力量才能提升业绩——人是第一生产力，内部人员绝对是我最重要的客户！

我首先分析过往的销售数据，然后和每位代表一对一面谈。正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，连续多年的绩效低下和频繁的人员变动背后一定有其原因。于是在北方最冷的寒冬腊月，我和每位代表面谈的时间都超过了两个半小时。

在第一次面谈当中，只要代表不谈达成率情况，我也绝不主动提及，不谈业绩，只谈心！这个方法结合我多年积累的探寻技巧，最终让代表吐露了心声。如同我预测的“冰山模型”一样，“业绩不好”的表象之下有很多深层次的原因。

由于公司政策和很多历史遗留原因，导致代表们在市场上付出了精力和金钱却得不到回报。加之之前的领导更替频繁，处理不当，绝大部分代表对于前几任老板甚至大区经理怨声载道，明确表示如果新来的领导还跟以前一样，就马上考虑离职。唯一十年以上的资深代表在有销售总监参加的月会上直接怒怼总监，对我的主动沟通也心存戒备、冷颜相待。团队成员之间甚至互相没有微信和电话号码，整个team军心涣散，完全没有信任和凝聚力可言。

内部的同事之间尚且如此，可想而知外部客户的评价如何。果然，在我接下来的协访中就遇到了各种挑战。一位主任见到了我之后拒接名片，兜头一盆冷水：又换领导啦？你的名片我不先要，等你干满三个月再来吧。

客户可以给我三个月的时间，可是公司和市场不能给我这么长的时间去蹉跎。认清局势之后，我马上要采取下一步措施来扭转局势。

Step2、快速与内部、外部客户建立信任。

毫无疑问，信任是领导力的基础。对于一线管理者而言，诚信是最难得的品质，也是能否成功扭转局势的关键。如果下属不相信你能做到、做好，更不确信你做好之后他们可以分享利益，他们就不会自觉自愿地追随你。即便是你被任命为领导，大家也可能只是表面上服从而已，甚至连表面的配合都做不到。

这样不仅影响团队成员日常的沟通，也必将影响团队的行为和绩效表现。所以，要想发挥领导力，打造一个真正有战斗力的团队，首先必须建立起牢固的信任。

那么，怎样才能获得团队成员的信任呢？综合理论，我觉得要做到以下5个方面（简称为“5C”）。

1、展示能力（capability）

尊严来自于实力，这也是取得下属信任的前提和基础。为此，我要求每个代表提出三个目前市场上目前最棘手的问题，并且逐一协访解决。拜访区域中的KOL，完成之前没有完成的合作项目的沟通，并且大部分都取得了成功。在入职两个月之内，就把YTD达成率提升了5个百分点。无论从代表还是大区经理的眼中，都能分明的看到对我能力的认可。

2、投入与承诺（commitment）

正所谓：言传身教、以身作则。要想获得团队成员的信任，领导者除了有能力，也要“想干事”、愿意付出、全心投入，让大家看到你有在这里坚持的打算、有发展的可能。特别是对于销售团队的管理者，不身先士卒，和团队成员一起冲锋陷阵，如何能让下属信服？所以，还是在那个寒冬腊月，我就开始了跟随每个代表的早访和夜访。逐个帮助代表进行区域分析，制定短期和长期目标。

3、共同的目标与利益（common goals and Interests）

这一点的重要性不必多说，如果能把团队的总体目标和上面提到的代表目标以及每个人的利益有机结合，就变成了一个战壕里的战友，自然会快速建立信任。因此，我把团队目标分解到每个人，再把每个人完成了设定的销售目标之后能得到的利益做了明确的计算和预判，目标从销量就变成了奖金和职业发展。

同时，关系到每个代表切身利益的事情寸土必争，哪怕是一盒的销量漏掉也要申诉。当我成功地为代表申诉了销量之后，之前对我心存戒备的资深代表也表达了对我的称赞！也正是通过这一点一滴的积累，当他们有任何事情都会第一时间主动向我求助时，我知道我已经成功地赢得了团队当中所有人的信任。

4、一致性（consistency）

言行不一，朝令夕改，绝对是管理的大忌。无论对于一家公司还是一个领导，要想获得别人的信任，必须保持一段时间内规则的一致性。团队规则不在于多少，而在于言出必行。要么不轻易制定，定了就要坚持下去，否则你在这个团队当中就完全没有了公信力。我的团队考核规则在第二次团队月会时才制定，并且试行了两个季度，给大家足够的时间磨合和反馈才最终确定，但一直沿用到现在。

5、公正、透明（clarity）

与前文所说的一致性相似，团队管理中的公正、透明也是建立公信力的必要因素。如果我对你的想法和面临的问题了解，缺乏必要的信息，就难以作出判断，更谈不到帮你分担。因此，如果领导高高在上，深不可测，只能让人猜疑，很难让人信任。

另外，比如“萝卜招聘”，打着公平公正的旗号暗箱操作，为团队个别人量身定做规则的做法只能让管理者弄巧成拙，适得其反。

还以团队的考核规则为例，我在制定规则时，就充分考虑到各个医院的市场情况不同，销量有大有小的客观现状；制定奖励制度既不能让销量小的成员看不到希望，更不能让市场份额大的人感到不公；既要考虑支撑团队销量的市场贡献度，又要鼓励销量低的区域快速增长。

同时，把团队规则和计算方式提前公示，在开会的时候当场计算。当所有人都有机会获得奖励时，大家就完全相信这个领导确实是做实事的。

除了赢得团队成员的信任，快速建立外部客户的信任能更直接的带来销量。

如前文提到的跟我有“三个月之约”的主任，当三个月的期限一到，我立刻再次去客户那报道：主任，我在您这儿的试用期算通过了吗？主任淡然一笑，跟我握了握手，开始了正式合作。目前，已经成为我区域中的一位重要的VIP客户。

总之，信任是追随的基础，是领导力的本质，也是打造高绩效团队的核心环节。在成功“诛心”，打开了所有内外客户的心结之后，我知道我已经基本稳定并且成功扭转了局势，接下来就要变革制胜了。

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