解剖华为“内讧”事件，我们应该如何面对盘点和复盘

领导和员工的关系往往会发生一些“事故”，但是如何把它变成一种“故事”？考验着每一位领导者。

文：本刊记者 王涛 责任编辑：李靖

本期“管理百家”特约观察家：刘春华（华商智业集团董事长、CCTV《经济信息联播》专家团成员）

每年年底年初，都是各公司或盘点或复盘一年来各种经营绩效、管理关系的时刻。而2019年有一个巨头公司的特殊盘点，很值得在这个时候拿出来“解剖”。

这就是不久前华为人力资源部员工胡玲，对HR政策和企业文化的5000多字“实名举报”。在这个中国中小企业普遍学习华为的时期，不仅华为的长处值得学习，华为出现的问题，更是中小企业值得引以为鉴的宝贵“复盘”资料。

2019年10月30日，华为人力资源部员工胡玲实名发帖举报导师及HR人员的懒政和失职，细节直指华为HR政策导向及华为企业文化。11月5日，任正非提倡华为人要换位思考、互相宽容、互相理解，协商沟通调整。

实名投诉公司上司是否可取？基层员工该如何正确向领导反映问题？而作为公司领导者，又该如何解决公司内部关系中的问题？这是年底年初很多人最突出的疑惑。为此，本期“管理百家”采访到了华商智业集团董事长、CCTV《经济信息联播》专家团成员刘春华。

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员工该怎样“控诉”上司？

《中外管理》：首先，您怎么看华为HR通过这种方式控诉上司？员工通过这种方式、方法发表意见是否可取？

刘春华：这件事就像任正非说的那样，本身是个好事。我们可以看到，实际上华为也在不断进行组织变革，尤其是一些新设立的岗位，如投诉人胡玲的岗位叫活力体验官，实际上华为有很多类似的新岗位，这本身就是一个新鲜事物，所以产生矛盾并不奇怪。

只是这样反映意见的方式是否可取，在我看来，如果讨论范围还是在心声社区里，也就是说还在华为企业内部，那就没什么问题。只不过在讨论过程中，就像任正非回应的那样——一定要实事求是。另外一点，就是非工作类的事情和一些涉及公司隐私的话题不要公开提及，如果这一点能把握好，我认为控诉是一个非常正常的行为。

不只是华为，其他大型企业，如：海尔内部也有通过邮件或OA系统的问题反映渠道，但人们都是就事论事，不会就事论人，这样会大大提高沟通效率。

其实在《华为基本法》里，包括《华为人行为准则》里都说得很明白：建设性意见可以通过这种方式表达，如果是非建设性的意见，则不提倡这么做。华为不喜欢越级报告、联名信、以及匿名方式投诉举报，公司也不会受理所有的匿名信，更不允许传播，但是鼓励实名制。因为敢于实名，就证明你光明磊落，敢于接受后续的一些调查、核实等。员工在沟通不畅的情况下，可以通过这种方式发表意见，但必须要实名制，否则人们都捕风捉影，很影响内部团结。

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公司存在管理问题，下级该怎么办？

《中外管理》：从基层角度看，您觉得员工反映公司管理问题，正确的方式、方法应该是什么？

刘春华：首先基层反映的问题要能够有一个最终决策者。

比如：华为控诉者胡玲的岗位“活力体验官”应该有个直线领导，比如叫首席活力体验官，而不应该让她由人力资源部来分管。因为人力资源部管的是一个面，而活力体验官关注的是个点，点和面之间有时角度不一样，因此必须有一个人可以对其反映的问题做最终拍板，不然，向上有效地反映问题还是举步维艰。

其次，要规范表达意见的方式、方法。比如：在华为内部的心声社区讨论问题时，能说什么，不能说什么应该界定清楚。如：涉及非工作隐私就不该公开讨论。

最后，员工到万不得已时才可以使用网上实名控诉的方法。因为这是把双刃剑，会伤害公司，也会伤害投诉人自己。如果员工因为这个事情离职，其他公司恐怕也不太敢录用一位这样的员工。

正确的做法应该是“三步法”，第一步叫“公谈”，第二步叫“私谈”，第三步叫密谈。简而言之，也就是小范围的几个相关责任人可以公开谈一谈，如果解决不了再一一私谈，再不行换个环境或方式秘密交流，经过这三步，如果还解决不了，再考虑公开发表意见或用其他表达方式发声。

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一把手该如何面对“内部投诉”

《中外管理》：华为HR控诉的问题其实在不少大公司都存在，尤其临近“年关”盘点时，管理者与被管理者身份不同，难免会有各种各样的矛盾反映出来。作为企业领导者该如何解决内部关系问题？对于员工反映的问题，企业领导者该如何对待？

刘春华：首先，实际上在HR管理过程中，如何解决好内部员工关系的问题被很多公司忽视了，企业往往很重视招聘、培训、薪酬福利设计等，但是现在是“互联网+”时代，尤其是新经济时代，绝不能忽略员工关系管理。

怎么重视？第一条就是要有同理心。实际上任正非已经回答得很明白——互相理解，互相宽容。

第二条是要把问题前置、提早介入。矛盾一定不能等激化后再解决，应该防患与未然。也就是让沟通常态化，有问题提前沟通。各种问题不一定都有满意的答案，但都要有一个回答，这样问题就不至于激化。

第三条建立人员素质模型。沟通是比较复杂的事情，包括向上、向下，以及平行和跨部门沟通，对素质要求比较高，所以应该有个素质模型，好知道该如何沟通，沟通到什么地步的问题。

而对于员工反映的问题，领导只需要做好八个字——听而不听，不听而听。

“听而不听”就是员工主动反映问题的态度，应该予以支持，不管说得片面与否，领导者都要认真听。但有些问题，因为员工的角度、身份，以及视野的问题，很可能会有失偏颇，这不重要，我们把它屏蔽掉，从实事求是的角度，把那些有价值的建设性意见，认真听取就行，其他的要学会过滤。

“不听而听”就是讲完之后稍微纠正一下，鼓励员工反映问题，但是不一定马上解决，因为反映的问题不一定全合理，但是要先听完，做不做是另一回事，有管理者自己的见解。

简而言之，就是“有所听有所不听”。

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“六步法”解决公司新老员工用人矛盾

《中外管理》：华为HR控诉中所说一些问题非常典型。比如：在不少公司的确存在老员工在公司混日子，新员工努力工作，却很难晋升的现象。好员工留不住，差员工还不走的现象更是比比皆是，企业如何才能真正实现人尽其才、德才配位？

刘春华：这需要一个系统性的解决方案。一个系统做法叫“六步法”，即：选、育、用、留、引、淘。做好这六步，一定不会出现老员工还在混日子的问题——因为他根本不会成为一个老员工，只能永远是一个活力向上的新员工。

第一，“选”。就是首先得选对人，员工岗位模型或核心能力模型要设计出来。虽然人的能力有时很难被量化，但是通过模型则可以比较容易地衡量。

第二，“育”。因材培育，根据员工的兴趣、特长、爱好来培养。以人尽其才，物尽其用。

第三，“用”。选好人，培养好，用就不是大问题了。

第四，“留”。前瞻性人才保留，优秀员工还没想走之前，就给他规划好职业前景，让他真切感受到在公司工作，将会随着时间的变化越来越好，他自然而然就愿意留下来。现在很多企业都是被动留人，其实已经晚了。

第五，“引”。就是要引进人才，不能只是内部培养。但也不能引进过多，应遵循“1/3战略”：1/3以内可以引进，2/3必须内部培养，否则公司内部会比较动荡，企业文化也很难传承下去。

第六，“淘”。就是要末位淘汰。把员工的积极性或者危机感调动起来，从而形成良性循环，即“良币驱逐劣币”。

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解决加班文化带来的矛盾，需要靠这“三觉”

《中外管理》：华为HR控诉另一个问题在不少公司也的确存在，就是过度加班问题。必要时加班不是问题，但过度（例如：成了“加班文化”）就是问题了，您对企业和员工在这方面如何双赢有什么建议？

刘春华：主要靠“三觉”。第一是企业的自觉。企业要自觉地认识到现在的经济形势发生变化，优秀员工的诉求点也在发生变化，企业应自觉地摒弃“加班文化”。

第二是社会的先觉。现在社会各界都倡导以奋斗者为本，但奋斗不等于员工必须加班加点，以奋斗者为本的精神要落脚在提高效率上。比如：使用人工智能、大数据技术解决企业管理中的问题。社会要有这样一个先觉。

第三是员工的他觉。员工一定要知道幸福是奋斗出来的，不是等出来的。不能付出的很少，还想图的却很多，如果这样矛盾永远也解决不了。

华为这个事情也告诉了所有人：华为的工作量确实很大。它能成为5G标准的制定者，可以说是一将功成万骨枯，背后是无数人在奋斗。这次我们只看到华为暴露出的内部沟通不畅问题，其实系统地看华为的运营体系，它还有“三高”的特征：高压力、高成效、高回报。投诉人胡玲的工资也不会低到哪里去。

最后总结华为的这个事件，要说的是：所有的企业都要具备一种能力，即：把“事故”变为“故事”的能力。

领导和员工的关系往往会发生一些“事故”，但是如何把它变成故事，考验着每一位领导者，需要领导者有复盘和自省的能力。就算发生了问题也不要害怕，一定要有“闻过则喜”的胸怀，就像海尔砸冰箱一样，坏事最终变成了好事。

来源：中外管理