如何快速激活员工的工作动力？教你三个行之有效的办法

　　现代管理的目的，不是要约束个体，而要激活个体。——陈春花

　　最近有一个创业多年的大哥跟我抱怨说，现在开公司可真难，不仅开拓市场困难重重，而且底下的员工整天也死气沉沉，快愁死他了。

　　我当时宽慰他说，市场怎么开拓我不懂，但是怎么激发员工的工作动力，我倒是可以给点建议。

　　他苦笑道：“你可别说是加薪发福利什么的，太俗了。”

　　“当然不是。”

　　很多管理者跟我的大哥一样，总以为激励员工主要靠物质奖励。这当然不能说错，但这其实只是个缓兵之计而已。一个人涨工资，头几个月会很兴奋，可没过多久热情就会冷却了。

　　想要长久且稳定的激发员工的工作动力，应该从激活他们的探索欲入手。这不仅是一个管理问题，更是一个生理问题。

　　在人类的大脑里，有一套叫作探索系统的神经网络。它让我们保持好奇并勇于探寻世界的各种可能性。换句话说，探索是人类的天性。

　　但传统管理却压抑了我们这种天性。它让我们只专注于自己的分工，而无需进行“探寻”。所以，激活员工的关键，就在于重新激活他们大脑里的探索系统。

　　被激活的个体，就像是“感到某种召唤”，他会萌发出强烈的使命感，强烈地渴望走出舒适区进去探索。

　　比如，鲁迅当年是学医的，但是后来看到国民的种种劣根性，愤而弃医从文，打开了人生新的篇章。我们可以说，他的探索系统被激活了。

　　那么问题来了，作为管理者，如何激活员工的探索欲呢？

　　三个方法。

　　方法一：灌输主人翁意识

　　“灌输主人翁意识”的意思是，组织通过一些干预手段，促使员工感受到自己最独特的优势。一旦员工意识到自己是“独一无二的”，他身上的主人翁意识就会被激活，从而把强烈的热情带到工作上。

　　你可能会说，我们都很清楚自己的优势，还需要公司特意去挖掘吗？

　　答案是，当然需要。

　　美国管理学大师彼得·德鲁克说过一句名言，“大多数人都以为很清楚自己的长处，但他们都错了，就像那些不知道自己会游泳的鱼一样。”

　　我们对自己的了解，其实相当浅薄。翻看很多人的简历，他们写下的优势，无非就是兢兢业业、吃苦耐劳之类比较笼统又无聊的描述。

　　那如何挖掘出员工的独特之处呢？最有效的手段，就是让员工充分表达自我，来感受最佳自我。

　　比如印度的威普罗公司，这家公司员工的留存率高的惊人。而背后的秘密，就在于对新员工特殊的培训。

　　主管发给每个员工一张白纸，要求他们写下自己人生最风光的一件事，细节越详细越好。写完之后，需要当着所有人的面大声念出来。

　　在听完这个故事之后，主管会当场给他写了评语。比如“富有同理心”“擅长与客户交流”等等等等。后来，这些员工在工作中，确实表现出了类似的品质。

　　方法二：为员工创造“安全区”

　　什么是安全区？西门君举一个案例你就懂了。荷兰著名的壳牌石油公司，曾经设立过一个“三日思维实验室”，它有点像是鼓励内部创业——给你三天的时间，为公司设计一个新项目。假如该项目经过评估可行，那么你就会获得2000万美元的扶持金。

　　并且，这个机会是对全公司员工开放的。

　　这个三日思维实验室，就是一个典型的安全区。任何人都可以在这里证明自己，而且不用承担任何后果。在这种情况下，员工被压抑的探索系统，就会被重新激活。

　　方法三：建立良性的内部竞争机制

　　内部竞争，和来自市场的外部竞争，最大的区别是，后者是各自为战，各自获利，而前者是是各自为战，总体获益——即无论谁笑到最后，获益的都是组织。

　　比如，人们熟知的QQ 和微信，其实都是腾讯旗下的产品。两个部门之间的内部竞争，也一直为人所津津乐道。

　　他俩的最终目的，并不是为了淘汰对方，而是为了通过竞争为腾讯打磨出更好的产品。

　　还有个典型的例子，是华为内部的红蓝军机制。其中，红军代表华为目前的战略模式和主要业务。而蓝军的任务，是站在红军的对立面，模拟竞品公司的战略，不断对红军释放威胁信号。

　　当然，红蓝两军的共同目的，是为董事会决策提供最佳的业务方向建议。

　　说到这，你大概也能感受到，“探索系统”是大自然赠予人类族群进步的阶梯。就像第一个冒险吃螃蟹的人，他的成功就为整个族群带来了新的食物源。假如失败也没关系，整个族群至少了获得前车之鉴。

　　所以，探索系统最大的受益者，不是某个人，而是一个整体。