作者丨多肽链
来源丨多肽链
原标题丨医疗服务一定要跑量｜台湾医院协会朱益宏口述实录
导语
在优胜劣汰中，医疗机构会不断地整合，加速产业化。
——台湾医院协会副理事长、台湾私立医疗院所协会理事长 朱益宏
我是在复旦大学念的社会医学与卫生事业管理，后进入台湾医院协会。
有趣的是，在台湾地区最高级别的医师就叫主治医生。
学生6年在学教育以后考证书，毕业后2年一般是医学培训、规培，然后4到6年专科医生，再到后面是主任医师。
我讲讲台湾地区医疗机构发展的进程。
1945至1960年主要是以公立医院为主，私立医院是以教会医院为主。
1970年至1980年是医疗市场化阶段，市场化就由价格和品质决定一切。
企业赚到的钱就投资到医疗产业，大规模的私立医院就出现了。
同时，也看到了有很多的财团法人院产生，比如说长庚、国泰等。
1990年到现在，到了竞争阶段。
台湾地区的全民健康保险，分为四大块：农保（相当于新农村合作医疗）、公保、劳保（相当于城镇职工）、福保（低收入的保障），归中央健康保险局负责。
医疗保健的GDP是4万多新台币。
医疗保险占医疗保健支出一半，现在全民健保的基金规模快到7000亿新台币了。
台湾地区医院分成：医学中心（相当于三级医院）、区医院（相当于二级医院）、地区医院（相当于一级医院）。
有接近500家的医院、2万多家的诊所在台湾地区。其中医学中心有一半多是民营医院。
台湾地区总共2300万人口，服务这些人口的医院中公立医院占到29%，私立占70%多。
截止到2018年底，专科医师累积人数儿科是4694个人，妇产科3203个人。
2019年2月婴儿出生人数为12497名婴儿，而妇产科有995家，儿科有1733家，产后护理之家是272家，人工生殖机构是85家，这些机构还有业务重叠的部分。
台湾地区的出生率降低，妇儿科面临着严峻考验。也就是说，患者的需求量越来越少时，产业的竞争是更厉害了。
目前台湾地区民众的权益高涨，对医疗质量的要求极高，这医院的成本效率是非常大的考验。
医院要做战略分析、设定目标、提高医疗服务，做满意的顾客服务。
※ 战略是一家医院“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
按照企业竞争战略的概念，用SWOT分析。
将S （strengths）优势、W （weaknesses）劣势，O （opportunities）机会、T （threats）威胁列出来，用系统化的思维把各种因素相互匹配起来加以分析，得出带有决策性的结论。
※ 要做市场区隔，选择目标市场做一个产品定位。
定相关的短、中、长期目标，然后要定提供什么服务来满足你的目标。
※ 医疗服务一定要跑量，要及时、高效、安全、有效，做不到这些很难成功。
※ 满意的顾客服务等于超乎顾客的预期需求。
医疗是专业性特别强的行业，在强调专业的同时还要注重服务。
最好的广告就是口碑营销，一传十十传百，当你不好的时候也是这样。
与此同时，很多台湾地区民营医院重视专门的企业管理，引进了性价比相当高的医院管理人才来作绩效制度、管理制度的创新，使运营的绩效提升。
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