家族利益的传承与企业的长青似乎总是一对难以调和的矛盾，这个问题也深深困扰着家族企业的掌舵者：殚精竭虑地安排家族利益的分配，处心积虑地培养企业帝国的接班人，却往往由于接班人无法继承其领袖魅力、管理能力以及人脉等无形资产，家族企业难以实现可持续发展。未来10-15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。
子承父业是我国传统企业传承的一贯方式。
美的集团董事长兼总裁方洪波与美的创始人何享健没有任何亲缘关系。
方洪波于1992年进入美的，从事业部经理做起，并于2012年正式接棒何享健成为集团的新任董事长。由职业经理人出任集团的董事长，在民营企业算得上是开创先例······
传贤重要举措——实现所有权、经营权、监督权相互制约的“三权分立”模式，美的集团的分权体系被业界认为是中国企业最厉害最成功的分权，美的集团何享健主席则被认为是中国最敢授权，最会分权的老板，我们来看看他是怎么做的：
1、分离经营权：事业部改制、分权经营
措施——劝退部分创业元老
措施——组建职业经理人队伍
1997年，何享健引入职业经理人制度，其通过事业部改制和分权经营，借机劝退了部分美的创始元老，有意淡化其家族对公司的影响，劝退认识包括作为23人创业元老之一的太太。
2、增加所有权：何享健增持公司股权
何享健从2006年起先后8次增持美的股票，控股比例一直未低于40%
卸任美的集团董事长之后，何享健持股比例仍然持续上升。
3、强化监督权：强化对经营管理层的制约
监督质询职能——防范一人独大，侵害股东权益
何享健卸任之时，任命两位及其信赖的亲密部属为副董事长，辅佐方洪波，并履行监督质询，防范一人独大，侵害股东利益。
投资机构入驻——增加股权多元性，并加强对大股东以及职业经理人的监督制约
美的于2011年初向博时、鹏华、平安、耶鲁、华商、国元六大机构投资者进行定向增发，并使融睿投资与鼎晖投资两家机构成功入驻董事会名单。增加股权多元性，并加强对大股东以及职业经理人的监督制约。
在外界都惊叹这位创业老人传贤魄力之时，之后的多个迹象表明，何享健家族并未完全去家族化，而是走出一条曲线传承路线
儿子另起炉灶：独子何剑锋布局金融领域
东边父亲交接经营权，西边儿子另起炉灶。
在之后何享健独子何剑锋以美的电器老板的名义出现在很多投资领域迹象表明，美的集团的“接班”并不是完全的去家族化，独子用另辟蹊径的方式证明着自己的价值，或许待到时机和能力成熟的一天，何剑锋会再回到美的集团。从何氏家族增持美的集团股票的动向来看，美的集团还是紧紧控制在家族内部。
通过美的集团的案例，我们一起来了解一下家族企业传承的三大模式：
模式一：子承父业
受传统观念以及血缘关系影响，子女继承家族企业在当前仍是主流继承模式。
优点：由于血缘关系，继承人对家族企业的忠诚度较高，创始人对后代的信任感较强。
缺点：继承人并不都有意愿继承企业，在管理能力上与创一代有差距，并非所有继承人都是合适的家族企业接班人。
模式二：内部选拔非家族成员
一般情况下，如果家族成员没有接班胜任能力或无接班意愿，企业会选择在企业内部寻找合适的继承人。
优势：优秀的企业成员与公司共同成长，熟悉企业经营管理，交接不会造成企业震动，有能力将企业稳定发展下去。
劣势：非家族成员与家族成员的磨合，没有创始人的董事会是否能有效决策，企业控制权和经营权之间如何平衡，面临很大挑战。
模式三：职业经理人
外聘职业经理人对企业进行经营管理，是一种委托人与代理人的管理模式。
在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘请职业经理人来管理家族企业。
优势：职业经理人受过高等教育、接受过专业的培训，有丰富的管理经验和能力。
劣势：所有权与经营权分离，职业经理人容易一人独大，易做出侵害股东利益的行为，需要对经营者进行监管管理。
关于企业传承的方式，大家都了解了吗？欢迎在评论区讨论~
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
