专访广发银行信用卡中心：始终承接战略的人才管理模式

广发银行信用卡中心（以下简称“信用卡中心”）是中国第一张真正意义的信用卡发行单位，至今走过23年，经历过金融危机与行业金融乱象，一直稳居行业第一梯队。尤其在金融危机时期能持续保证组织稳定匀速发展，曾被VISA、Master等国际信用卡称为卡神。

如今，信用卡中心正式在编员工18000多人。作为行业标杆，有信用卡中心背景的员工大都成为业内青睐的翘楚。人力资源部门一直紧跟信用卡中心不同时期的变革步伐，以保障人才供给。2014年，信用卡中心开始设立BP角色，实现人力资源部门与业务部门并驾齐驱共创业绩的时代。

近日，广发银行信用卡中心人力资源总监聂庆女士接受了伯乐会的独家专访。

受访者：广发银行信用卡中心人力资源总监 聂庆

采访者：伯乐会联席CEO Jonathan Duan

从聂庆女士（以下简称“聂女士”）的履历中可以看到，从硕士毕业至今，她与信用卡中心一起走过了16年。这16年，她不断求变，轮岗三次，经历了风控、资产管理等部门的历练，如今在人力资源部默默耕耘。

▲广发银行信用卡中心人力资源总监 聂庆

从业务中来，到业务中去，是两个小时访谈中聂女士给人最深刻的印象。她与广发一起经历过金融危机与行业金融乱象，从过去人力资源部门与业务部门相对分离的状态，到现在人力资源与业务部门逐步融合的状态。这一路，聂女士和信用卡中心一起，同进步，共发展。

人力资源管理践行者：时刻与业务战略承接

2015年是信用卡中心的变革转折点，也是人力资源部开始下狠功夫、扭转角色的一年。在回首信用卡中心的里程碑过程中，聂女士将人力资源部在信用卡中心的发展概括成了三个核心阶段。

第一阶段：支持者

广发信用卡今年23岁了。23年前，它是中国真正意义上的第一张信用卡，具备着良好的先发优势。当时的金融行业，同行业者都处在比较迷茫的阶段，同业对风险认识、盈利模式认识还很粗浅，但是广发卡高瞻远瞩，知道有所为和有所不为。

金融危机时期，有些同业停止前端业务，倾巢出动全面转向催收业务。但广发卡还是坚持自己的步伐，坚持组织架构的稳定，整体匀速发展。当时人员增长、人员发展等各方面都很稳定，人力资源的角色较轻松，主要是给业务部门提供人力资源支持，信用卡中心在这场战役当中赢得相对轻松。

第二阶段：协同者

顺利度过金融危机，2010年以后大家对信用卡的认识发展到了一个新的水平，同业者与个人用户都更全面地了解了信用卡行业的专业性，于是，人才的压力来了。广发原有的先发优势逐渐消失，市场竞争趋向白热化，科技和创新的重要性凸显，对人才的投入需要加大，这当中还包括了人才保留的力度。

于是，人力资源部开始要与业务齐头并进。人力资源部需要主动思考市场竞争会上升到怎样的程度，人才要求需与之调整到什么水平，在此过程中人力资源的角色由支持者向协同者转化。人力资源部需要提升人力效率，通过提高人均产能控制编制，另外还加强了对核心人才的保留。

2014年，信用卡中心开始真正设立HRBP角色，一开始定位还不太清晰，内部资源配套也不足。人力资源部不断摸索，2015年，全面推行人力资源三支柱，当时为统一认知，人力资源部召开了核心人员务虚会，重新理清HRBP的角色定位、价值与意义、共同目标、推行模式等。最后会上达成共识：无论如何都要提高内外部客户的满意度，每季度接受内外部客户的评分，评分纳入绩效考核体系，我们追求的是进步，哪怕客户评分是一分也接受，要的是在一分的基础上往前走。

“一分也接受”，这大大地鼓舞了HRBP们的士气，也补足了不少HRBP的底气。慢慢的，HRBP的工作有的放矢，在统一标准的支撑下，落地到各个部门时会根据实际情况进行调整，恰当的时候向业务部门提出改善意见。务虚会召开后的第二年，人力资源部渐渐获得业务部门在解决问题专业度上的认可，整体评分变高，由往年的评分垫底提升到卡中心各部门平均分以上，在中后台部门名列前茅。人力资源部从这个时候，正式走上了协同者的轨道。

第三阶段：引导者

2015年，互联网金融公司遍地开花，多年来传统金融也给人留下效率低、标准化流水作业、个性化定制化服务不足的印象，而嵌入在场景化的互联网金融则让个体用户有非常良好的体验。面对互联网金融的冲击，如何快速创新地往前走，成为了信用卡中心发展的重要突破。

2017年，HRBP从前端部门延伸到了中后台部门，大部分的角色都被分化成BP（业务伙伴）。为了配合业务不断迭代发展，实现快速创新，HRBP打破原有人才选拔的标准，主动走出去，吸纳更加多元化的人才，以专业角度给出业务部门人才配置的优化方案，从人才创新带动业务创新。与此同时，HRBP的考核中还会承担业绩目标，以保证HRBP能够更加主动地了解业务，融合业务，为业务部门提供专业有效的人才解决方案。

这一阶段，信用卡中心HRBP的角色已经从简单的协助者转变为成熟的引导者，引领业务部门主动求变。几度的变革与融合，内部的开环与闭环轮岗，也让许多业务人员理解并认同人力资源工作，而后更好地推动业务工作开展。

人才选聘：雇主品牌建设与科技创新型人才引进

（一）年轻、创新、行业领先的雇主品牌建设

近年来，广发卡积极寻求转型，致力于从一家传统金融企业转变成科技型的金融企业。基于此，“金融+科技”成为广发卡的战略核心，他们率先将人工智能、生物识别、大数据等一系列前沿科技融入各项业务中，构筑了特色的创新平台。未来会在大数据、人工智能、云计算、区块链等Fintech领域做更多的部署，也会由此衍生出很多对创新技术类人才的需求。这就对人才吸引力提出了更高的要求，雇主品牌建设势在必行。

谈到雇主品牌，其实这是现在很多企业人力资源管理战略变革的方向。好的雇主品牌是大家在人才市场上的一面旗帜，不但能提高员工忠诚度，同时也能吸引更多高质量的外部人才，帮助公司在人才争夺战中赢得持久性的竞争优势。

科技、时尚、有爱，是广发卡传达给消费者的品牌形象。而在与品牌形象对应的人才选聘工作中，人力资源部努力打造“年轻、创新、行业领先”的具备广发卡鲜明特色的雇主品牌，坚持人才多元化战略，力求在日益激烈的人才竞争中实现价值创新，实现广发卡企业品牌和雇主品牌的完美融合。

在此，人力资源部在雇主品牌建设上不遗余力，创新形式。每年两季的校园宣讲不仅是吸纳新鲜血液的好时机，还是展示广发卡品牌形象和企业形象的好时机。近年来的校园宣讲，人力资源部的重点不止停留在招聘合适的优秀人才上，还建立了系列主题的高校品牌巡讲。每场的宣讲，人力资源部都会邀请业内大咖与学生共话科技与数据等热点问题。同时，打破校园宣讲的单一模式，通过举办大学生创新比赛加强高校学子对广发卡的关注和了解，从校园中培养与广发卡企业文化相似的“潜在员工”，也能更广地传播广发卡的企业口碑。

另外，人力资源部还会关注离职员工的动向，适时促成返聘，这些都在为雇主品牌的推广铺路。对于雇主品牌，人力资源部还会全面发力，通过更多接地气、具备人文关怀的活动吸纳更多年轻优秀的人才到信用卡中心来，确保信用卡中心的战略能够充分落地实现。

（二）科技创新型人才引进

广发卡在人才获取和人才塑造方面强化“德才兼备、以德为先”的人才标准，从背景经历、驱动力、专业能力、管理/核心能力等几个维度选拔人才——

1、背景经历：注重人才背景调查，确保职业操守和品德为先。

2、驱动力：综合评估职业性格、动机、驱动力等维度，实施全面胜任力评价。

3、专业能力：评估岗位专业能力的胜任度，包括专业深度和广度。对在职员工注重实际业绩表现结果考核和评估，注重创新潜质的评估，选拔专业化和年轻化的创新型人才。

4、管理能力/核心能力：以广发卡SIMPLE领导力为管理能力评估标准，科学选拔管理人才。

与此同时，广发卡积极地打造国际化人才队伍，加大选聘具国际化视野的跨界跨区域人才，构建全球化招聘策略，为本地金融引入国际化高管人才团队。目前，高层管理人员中有13.33%具有海外背景，总部科技创新型人才占比59.36%，风险团队硕士学历以上占比62.79%。国际化的人才策略有效促进广发卡顺应互联网金融浪潮，实现业务转型，保持业务持续增长。

人才培育：行业领先的人才培养方式

能够在金融危机中稳健走过的广发卡，从来都不安于现状固步自封。信用卡中心为了能够让人才始终与战略承接，人力资源部门在不同阶段担当起了不同的角色，充分利用跨界人才培养的方式，突破金融界限，将视野放得更宽更广，瞄准了其他行业的标杆以寻求一种创新的单元模式，促进信用卡中心更快更新的发展。

一、组织结构向外借鉴

过往只有银行可以做金融，所以对金融人才的培养方式相对固化。而整个行业对金融人才的需求是非常强烈的。这样的供需其实并不够灵活和弹性，所以广发卡跨行业借鉴，如日本的阿米巴模式、海尔的人单合一、华为的铁三角等等。结合信用卡中心的实际情况，人力资源部最终定下了项目经理制、产品经理制和BP制三大制度。通过各项工具使制度落地，务求从信用卡中心的大平台上产生独立单元的微组织，依赖大平台的资源、规模与优势，发挥微组织的灵活性与创新性，使信用卡中心整体变得更具弹性与活力。

二、完善的人才培养体系与与多元化的职业发展路径

广发卡具备完善的人才培养体系，针对管理和专业两个序列，实施分类、系统性、分层级培养，逐级打造管理人才和专家人才储备池。

1、管理人才的培养通过管理培训生计划（培养经理）、优才计划（培养基层业务骨干）、新任经理训练营、精鹰展翅计划（培养高级经理/经理）、新锐领导计划（培养部门总经理/副总经理）和志在顶峰计划（培养条线总监/助理总监）实现。

2、专家人才的培养则通过扬帆领航工程-启航（培养初级专家和专家）、扬帆领航工程-远航（培养资深专家和专家）、扬帆领航工程-引航（培养首席专家）等三个层级来实现，每位员工都能找到适合自己的发展路径。

在专家人才队伍挖掘与培养方面，主要有以下三大措施：

1、落实精兵计划——优化人才结构，建立各类专家岗位的人才标准，牵引效能提升。

2、留住优秀人才——打通专家通道，作为人才储备资源池，并让具备能力和成功经验的人得到认可（包括职位和待遇方面）。

3、沉淀最佳实践——牵引学习资源的建设和员工学习发展。

三、以国际视野为背景的ABC学堂讲师团队

当前，许多传统金融企业都向科技金融转变。广发天生有着科技血液，2002年已经开发了业内首张信审、信维、催收评分卡。如今，为了培养既有业务专长又有扎实技术基础的人才，信用卡中心设立了ABC学堂模式，每月开展一到两次课程，针对A（代表人工智能）、B（代表大数据）、C（代表云平台）三类主题匹配适合不同知识水平的员工需求，以保证内部金融人才不断得到科技技术的知识武装，打开思维模式，主动拥抱行业的变化。

为了保证信用卡中心的国际化视野，广发卡的高管及管理培训生有一半以上人员具有海外背景，他们当中有相当一部分人兼顾了ABC学堂授课的角色，并且赋予他们培训授课的绩效指标作为加扣分项，调动内部讲师团队的积极性。除此以外，信用卡中心还会挑选优秀的外部培训讲师，如IBM、华为技术中心的大牛来为内部金融科技型人才分享，通过了解大数据、人工智能发展的全貌，让内部人才从更宏观的角度切入业务点，创新产品与服务。

人才留任：数据先行、业务导向的激励保留法

金融业从业者的选拔和培养花费的成本较高，人才的留任显得更加重要。那么，如何让人才不满足于当前的安逸、勇于创新求变，又不容易在得到发展成长后轻易流失呢？信用卡中心充分发挥自己的数据优势及业绩导向的管理特色，融合到人力资源管理当中。

作为一家以大数据驱动的企业，数据自然会被充分地运用在人力资源工作中。利用多年积淀的数据，人力资源部建立起一个“预测流失”模型，在人才盘点时，增加人才高流失风险维度，做到对“人才问题”早发现早干预早解决，运用科技手段提前介入人才保留的前端路径。

人才的发展与挑战：寻求人才突围以应对行业挑战

2015年开始，BAT的金融产品陆续推出，京东的京东白条、支付宝的蚂蚁花呗、腾讯微众的微粒贷等等各类型面向个人的贷款、投资理财等互联网金融产品如雨后春笋出现在市场上，这对银行业，尤其是对个人业务相关的信用卡业务带来了非常巨大的挑战。

面对新兴的互联网金融产品，新的监管规则尚未完善，同时传统金融一直处于严监管之下，这让整个金融业形成了复杂多元的竞争态势。这样的挑战之下，信用卡中心人力资源部不断自省：

如何在市场竞争格局发生巨大变化之后，能够稳定持续的扩大公司业务规模？

随着执行成本的上升、客户差异化凸显，人力资源部如何提高组织效能，降低人力成本？

经历过金融危机的动荡，又面临新的技术挑战，与众多互联网金融公司的竞争，信用卡中心依旧稳步发展，这当中，人才发挥着至关重要的作用，而对人才的定义往往又是与时俱进的。广发卡人在面对挑战的时候，能够有敏锐的业务触觉，能够在复杂多变的市场中抓住机遇，并迅速作出改变。同时，广发卡人也是具备开放性的，坚守原则底线的同时，面对瞬息万变的经营环境，在各个业务环节主动借鉴同业、异业经验，不断突破创新。广发卡人还具备较强的学习能力，以应对源源不断的新知识、新技术的冲击，储备更巨大的能量应对复杂的竞争。

两个多小时的采访当中，我们发现，变化是聂女士阐述自己心路历程与信用卡中心发展史的高频词汇，但聂女士表现出的理性却十分让人折服。也恰恰是这份理性的基因，让广发信用信用卡中心在面对风浪时从来稳如泰山，而那份如年轻人躁动一般的“不安分”的主动求新，则让信用卡中心与它的员工们，在23年间，一直做行业的领跑者。

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