表面歧视北京人，骨子里却是盒马轻模式输出的管理漏洞

文：刘志刚

近日，有网友在微博上分享了自己在求职盒马鲜生的过程中，遭遇地域歧视的经历，引起了人们的广泛关注，随后，该事件在朋友圈、微博等社交平台上持续发酵。盒马鲜生方面也出面道歉，并表示称这是第三方外包公司的原因，盒马已经与其终止合作。

目前，网上关于这一话题的讨论还在继续，此次盒马鲜生因为第三方外包公司栽跟头看似只是一个偶然情况，但如果基于盒马鲜生商业模式进行思考的话，其管理方面出问题或许也是意料之中的事。

重模式下的扩张捷径：输出运营模式，轻资产运作

盒马鲜生是面向80、90用户群体，围绕“吃”这个场景来定制的，线上为主线下为辅的新零售业态，作为践行马云新零售理念的“试验田”和“排头兵”，在阿里新零售理念规划中占据重要的地位，因而它也得到了阿里巴巴的全力支持。

从具体改变来看，盒马有两个转化特征，一是基于以商品为核心走向以内容场景为核心；二是由线上“一站式”的电商服务理念转移至线下场景“一站式”的场景集合。

第一个转化方面，盒马对标标餐饮店，生鲜综超，大卖场，便利店，但又不局限于次，盒马鲜生实际上更重视场景内容的体验，例如看世界杯、亲自捉鱼虾、烘焙学习，甚至还有绘画、钢琴课等场景，通过门店的体验和互动、亲子游戏让门店再次成为消费者休闲娱乐的场所，提高用户体验。

第二个转化方面则来自于阿里自身的电商经验，垂直电商式微，一站式电商式强，用户更加集中，因为真正可以提供一站式服务的电商平台更适应用户的行为特征，核心流量渠道将越来越集中到少数巨头级产品之上。而线下用户时间也是有限的，为此盒马也形成了以盒马餐饮、盒马鲜生、盒马集市、盒马便利店为矩阵的快消和生鲜全品类运营，让用户能够实现不同场景下的一站式服务，通过自己功能的全面性尽可能的去满足用户。

而如此一来，盒马在用地面积以及SKU方面绝对不会是个小数字，除此之外，盒马还打造极致配送“29分半”和产品“新鲜每一刻”作为自己主打的差异化服务，这些加在一起给盒马供应链和运营方面也带来了极大的考验。

而且早些时候盒马在开店，采购，销售，配送全链条选择自营，构建纵向的全供应链、全数据链、全客流链。这种“京东式”重模式形成的壁垒自然不用多说，但不得不说的是这也给自己快速复制扩张挖了一个大坑。

毫无疑问，盒马需要快速扩张，快速抢占线下市场，这是阿里战略需求，太重的商业模式绝对不适合进行快速扩张，因而“走捷径”是必然的选择，那就是输出盒马运营模式，采取合作经营的方式。这次劳务公司外包所致的低级错误，看似偶然去，其实偶然中也透露着必然。

这在之前已经有人发表过类似的看法，毕竟太重的模式本身与马云的理念相悖，之前马云曾经这样评价过京东时：京东5万人，仓储将近三四万人，将来会成为悲剧。而这也预示了河马实行业务外包模式实际上也是迟早的事。2016年，阿里输出盒马模式，与三江合作经营就是一个很好的证明。

重模式有重模式的不足，但轻运作其实也有不少的隐患。近两年盒马开启正式开启快速扩张模式，但实现这一愿景的必要条件就是基层员工很可能来自劳务派遣公司，盒马人员管理方面并不可控，再加上盒马模式本身摊子铺得够大，各个环节很难做到严格把控，爆发问题其实也只是时间问题。如今，盒马被曝招聘过程中出现地域歧视，表面上是外包公司方面的问题，本质上其实是阿里轻资产运作模式弊端的一个缩影。

自营or非自营：盒马的扩张之路该如何选择？

重模式不好快速复制，轻模式又存在管理漏洞，那么盒马到底采取怎样的模式在最合适呢？在此我们不妨看一下自营与非自营之间的区别，来判断它们各自所对应的适用范围。

从对工作完成的程度来看，自营的要求比较高，一定要是“做好”才行，而包括加盟、外包等非自营行为来说，更多地只需满足“做到”这一条件即可。

就“做好”而言，很难用KPI进行规定，究竟要做到什么程度才是好这个用数字很难进行规范化布置，具体规定以及做到的程度很难用“标准”的形式进行设置，如果采取非自营的模式难免会出现纰漏，很难进行下去。而自营的话，所有的环节都是自己控制，可控性强，便于管理，员工是经过企业文化熏陶出来的直系员工，自己人动手，可以真正去实现“做好”。

而做到不同，能够用“做到”来作为要求的一定是有明确的指令，可以有明确的KPI考核和实行标准，这个无论是自己做还是交给别人做都可以，通常情况下企业会选择加盟的形式或者外包给更专业的人去做，企业只需做好品牌输出以及对工作做到情况进行考核即刻。如今的盒马在很大程度上就是采取的这种模式，把许多基础性工作进行了外包。

那么这些工作到底适不适合外包呢？在笔者看来，判断这一命题的关键条件在于用户的注意力，企业创造的价值大致可分为理性价值和感性价值。有的产品或者服务感性价值在总价值中占比高，例如奢侈品；有的则是理性价值占比高，例如日常用品。价值体现不同，对应的具体措施就会有所差异。

而在注意力方面，曾经有人将其划分为感性因素和理性因素作为企业扩张方面的选择依据，并以麦当劳与海底捞作为案例进行解析，认为海底捞的人气高，有面子，环境舒适，体验有保，这其实就是种感性因素；而麦当劳，方便快捷，价格合理，干净卫生，口味稳定。

因而感性因素对应的是“做好”，而理性因素对应的是“做到”。通过前面的介绍我们已经了解到，盒马打造的以“吃”为中心的一站式服务体验来服务用户，以场景内容化、29分半、产品“新鲜每一刻”等措施提高用户体验来留住用户，这些服务有的是可以用KPI进行考量，比如配送时间，但更多的依旧是感性因素，例如亲子体验、接待人员服务，这些要素都很难去进行KPI，因而盒马更适合去做自营而非外包。

其实对于盒马来说，一开始做得很好，扩张虽然慢些，但赢在根基牢固、壁垒深厚，这也得到行业的广泛认同，之后的“超级物种”等玩家的出现就是最直接的证明。如今它却改变思路转为进行模式输出，就好像一开始打造了很深的护城河，自己后来却做起了填充护城河的事。也可以看作从一开始自己亲自建立了较高的行业门槛和标准，再到后来自己又亲自降低和破坏这一标准，这绝对不是一个明智的选择，显得自己底气不足的同时，还会给广大用户留下不好的印象，同时也容易造成用户体验的下降。

招聘地域歧视事件的发生其实就是给阿里和盒马敲响的警钟，此次事件所造成的品牌负面影响也需要盒马缴纳足够的“学费”才能弥补。现在偷懒采取轻运营模式，那么之后的管理问题只能是越来越多，老老实实的进行自营才是发展的王道。同时，不只是盒马，笔者也希望今后类似这样的地域歧视的事件不再发生。

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